90时代光华课程：新领导力

第一讲、因时而变的第四代领导作为领导者，能够从指挥行业中吸收到很多知识。这个世界每天都在启示我们，许多时候我们浑然不觉，当领导也如是，因时而变的领导才是好领导。在领导生物群中，有爬行动物也有哺乳动物，各不相同。（一）第一代：精英型最低级的领导是精英型领导，具有浓厚的精英特质，虽然成为了领导却仍旧是业务的主要承担者，离开了他公司难以运转。例如某营销员因业绩突出提升为营销经理，团队中有其他四位销售人员，业绩总是经理的最高，工作中的困难总是由他解决，他的基本工作方式仍是身体力行，是业务的主要承担者，最基层的领导所从事的多为业务承担者的角色。业务承担者的优点在于身先士卒、率先垂范，最得意的口号是：“喊破嗓子不如做出样子。”（二）第二代：管理做出样子是基层领导者的表现，高层领导经常做不出样子，例如乐队的指挥一定不如拉小提琴的琴艺精，但是他能够让拉小提琴的人拉得更好。第一代领导者遇到的痛苦是自己越做越累，没当领导还好，当了领导后担负的责任更多，总是在救火，一部分领导有智慧，站在队伍之外指挥，班长说：“同志们往上冲”的时候，班长是第一个冲上去的，但团队说：“同志们往上冲”的时候则不一定，很可能是同志们先冲上去的，从班长到团长，学会了如何指挥他人工作，管理者就出现了，所谓的职业经理人就出现了，由身先士卒转变为全面管控。职业经理人的出现标志着管理提升了一个层次，达到了领导者的基准，但仍遇到问题：在指挥时发现乐手的水平不够，原因在于甄选出现错误。另外，还会出现新人的配合度不足的情况。此时，作为领导要开始思考，不仅仅要完成任务，还需要培训团队。雅芳的前任负责人吉姆堪称好领导，自己完成不了的任务，能够培养他人接替自己，下任负责人钟彬娴带领雅芳走向了中兴，这是一位好教练能够做的：自己拿不到冠军，但自己培训的团队可以拿冠军。很多企业中的领导并非举足轻重，在西方存在一个基本观点，叫做“领导要无能”，有时领导太懂专业，反而容易形成专业反被专业误。如在乐队中，如果指挥者是第一小提琴手出身，那么将来最容易犯的错误就是，当走向指挥位时，耳朵第一敏感的就是小提琴，对其它声音都不敏感，就像做营销出身的，对营销最为敏感，做生产出身的做了领导后，对生产环节最为敏感等。专业出身的人往往陶醉于自己的专业领域却打乱了整个公司的秩序，而非专业人士却不会犯此类错误，因此领导成为专门的职业。在美国的医院中，大部分的院长均不拿听诊器，不诊治病人，而是学管理出身。管理是一门专业，是一门高超的艺术。图1-1因时而变的四代领导（三）第三代：教练接下来是教练团队，团队培养起来后，更多的领导会选择退到场外，高瞻远瞩。，平时将公司交给CEO管理，关键时刻指引方向，成为团队的导师或精神领袖。（四）第四代：导师中国企业中有很多领导人走到了这个阶段，现在可以看到，最好的领导人都是导师级别，已经不再处于一线位置，而成为企业的精神领袖，会在关键时刻指引方向。领导的四个层面，归纳起来可以划分为：第一层面,归纳为带；第二层面，归纳为领；第三层面，归纳为教；第四层面，归纳为导。带、领、教、导代表了四个不同层面的领导，许多老板做企业做到一定程度时便进入瓶颈难以突破，从其领导方式上就能够看出弊端：只停留在带、领层面上的领导不会教导，常会犯后继无人、走错方向的战略性失误。带领是基层领导的能力，教导是高层领导的能力，当然高层领导也会带领，但非常态，带领不是高层领导的主要工作方式。高层领导的主要工作方式为教导，如果长期处于带领层面，企业就会受到限制。毛主席被称为“四个伟大”，第一个伟大不是领袖、不是舵手、不是统帅，而是导师，伟大的导师。导师是对领导人最尊崇的称呼，是具有最高水准的领导。从带领到教导，意味着将跨越职业障碍，作为职业经理人要跨越职业障碍，作为领导者要带领团队跨越障碍。许多领导者在回顾发展史时会沾沾自喜，沾沾自喜实则意味着落后，昨天的成就可能是今天失败的缘由，领导者应具备面向未来的心态。国外称CEO为五级行政长官，最好的CEO企业做得极其高调，而个人做得极其低调，艾柯卡，克莱斯勒的风云人物也仅被评为四级长官，未被评为五级的原因就在于艾柯卡离开克莱斯勒后，克莱斯勒面临严重危机，艾柯卡的管理没有形成系统性，不能保证长治久安，个人的声名远高于企业。其实企业才是领导者真正的作品，作家需要用作品说话，而老板要拿企业来说话。个人高调时往往意味着企业有危险，我国的民营企业家很多时候往往由于历史经验不足，不了解很多人是因昨天的功劳而陷入万劫不复的境地。第二讲职业领导的能力公式中商国际管理学院与时代光华联合组建了研究中心，对领导者做调查分析。它们调查了3500多名领导者，发现职业化的领导与非职业化的领导截然不同。图1-2职业领导的能力公式（一）情绪波动与环境波动职业化的领导情绪波动小于环境波动，例如，当环境波动为3时，领导的情绪波动为1；而非职业化的领导，当环境波动为1时，其情绪波动为3。意志坚强的领导者宠辱不惊，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”，情绪波动远比业绩波动小得多，但一线很多领导往往容易情绪化，情绪波动远大于业绩的波动。（二）外在评价与内在评价领导者对自己的评价与外界的评价相差不远，可称为职业化领导，而一个非职业的领导者，往往对自己评价甚高，但外界对其评价却与其自身评价结果相去甚远。当感觉外界对自己很苛刻时，往往由于自己所定的标准较低。当为自身制定的标准比外界标准高时，客户就成为和蔼可亲的。因此，好的领导者都会清楚外界对自己的真实评价。（三）工作乐趣与工作烦恼工作的乐趣大于工作烦恼是职业领导者的标志，领导的工作就是痛并快乐着。1964年，彼得发表了一本名为《彼得原理》著作，美国人发现，心脏病、胃病、高血压等病症发现在领导者身上往往都是升官病，是不胜任的标志。失眠、高血压、心脏病都与工作压力有关，病症反映了不胜任程度，并不是身体自然症状，往往是由于压力致使身体对病症的抵御能力降低而引发。当年，彼得提出：“不要升官，避免被提拔”，并特意提了出了装傻的技巧，让领导不能提拔你，你就能够胜任目前的工作，自然避免了病症产生，这是一种消极的方法。那么，有没有积极的方法呢？管理人员的压力确实有很多，我们经常会听到很多领导后悔升官，并修改了唐诗：“春眠不觉晓，后悔当领导，夜来风雨中，头发落多少。”但当上了官，就承担了相应责任，担子轻易落不下来，正所谓人在江湖、身不由已。从1996年到2006年，十年间中国企业家自杀的有1200人，而且都是见诸于省级以上报纸的，未上报纸的更不计其数。究竟是什么原因导致这些人自杀的呢？许多人认为是由于生意上或个人生活上遇到困难，但调查后发现，确实有被检察院追查的，贪污受贿的，但涉及犯罪的仅占自杀人数比例的20％，其余80％的人都是在企业经营状况良好时选择自杀。【案例】上海大众总经理方宏，在企业经营最好时自杀，个人经历中无任何违法犯罪行为，上海副市长致的悼词是：“坚守原则，忠诚踏实，廉洁清正”，都是正面评价，而究其自杀的原因则在于太多的烦恼，企业效益上去了，员工对奖金不满意；桑塔纳畅销了，朋友拿不到特批车不满意，正是越成功越烦恼。但有一些领导，压力比我们大，烦恼比我们多，但却依然快乐地工作，领导做得轻松愉快。在我们党领导中就有很多这样的干部，承受非常大的压力，但却举重若轻，为什么呢？领导在烦恼的关系公式中除却压力外，还有一个可变量叫做能力。压力是很难去除的，而且会越来越大，包括员工带来的压力，客户带来的压力，此时唯一的解决办法只有提升自己的能力，能力提升了，压力便会相对减轻。假设压力为100，能力为1，那么烦恼就是100；那么假设能力是100，压力仍为100，那么烦恼就变成1；假设能力是10000，那么烦恼就变成了1％。由此可见，降低压力唯一的解决办法就是提升能力，如果用语言来诠释此公式即为：你烦恼是因为你无能。凡是令你烦恼的事，皆由于你的无能。老婆令你烦恼，是由于你事业的无能；孩子令你烦恼，是由于你教育的无能；员工令你烦恼，是由于你管理的无能。增强能力成为解决烦恼的唯一出路，也是最积极的方法，而并非如彼得所言的躲避。所谓的快乐，不过是对痛苦的解决，解决了痛苦自然会得到快乐，而唯一的解决方法还是不断增强自身能力。第三讲、领导能力的六个维度作为领导需增强：学习力教导力决断力推行力感召力组织力由于社会职责要求领导持续成长、科学决策、整合资源、达成业绩、培育团队，而这些方面与上面提到的能力息息相关。持续成长，需要我们的学习力；科学决策，需要我们的决断力；整合资源，需要我们的组织力；达成业绩，需要我们的推行力；带队育人，需要我们的教导力；凝聚人心，需要我们的感召力。以上六个力的集合就组成了所谓的领导能力。在这六个维度上，六个能力之间有何相互关系？经调查民营企业家所绘出一个图形，假如将能力分配成：最大的能力，如卓越；第二层叫做优秀；第三层叫做良好；第四层叫做一般；第五层为较差这样几个等级，为中国的民营企业家画一个图形，学习力、决断力、感召力达到了优秀，而在另外三个方面比较薄弱，如领导力。领导者自己的学习能力很强，但自己的部下跟不上，不能够将能力传承；领导决断力很强，但是部下不落实，实则并非属下执行力不足，而是领导没有推行力，单纯强调执行力是不够的；领导的感召力很强，但组织能力与利用规则的能力、包括整合资源的能力很弱，企业中经常会出现混乱的局面。图1-3领导能力的六个维度我国国有企业领导人，通过综合模型分析，普遍反映为感召力弱、决断力弱、遇事不敢承担责任。每一个人都可以依照此图为自己画一个图形，学习力叫做输入，教导力叫做输出，一入一出；决断力叫做一思，推行力叫做一行，思考和行动；组织力叫做一硬，感召力叫做一软，因此领导力是利用此种结构力所构成。一入一出、一思一行、一硬一软，而这种方式正是托尼•巴赞心智图的表现。第四讲持续成长的学习力用冰冷的制度和强硬的权力支配部属，往往事与愿违,善用感召力，才能一呼百应。一、领导能力的六个维度领导能力的六个维度之间除一入一出、一思一行、一硬一软外，还有其它奥妙。（一）递进关系学习力与领导力是递进的关系，由学习而产生教导力，只有输入才能产生输出。（二）互补关系有些员工当能力不足，在短期内又没有办法改善时，会采取故意做差的对策，例如快下班时突然接到一项新作任务，客户提出新要求，需立即解决，按职责来说此任务属小王工作范围，但小王当天请假，因此临时决定由小李负责。如果领导采用压制方式分派任务，小李可能会由于情绪较差而采取故意做差的对策：明明能够做好，却故意将事情恶化以证明领导的错误。因此，许多领导，尤其是民营企业的领导会运用感召力与下属沟通：“小李，这个事情确实不应该由你来做，这本来是小王的任务，但小王临时有事情，今天大哥我遇到困难了，如果不给人家交活，那大哥脸上可不好看了，能不能帮帮我的忙，算大哥欠你一个人情，晚上帮我搞定这件事行不行？”此种情况下小李不容易产生抵触情绪，会认为领导看得起自己而很高兴地去做事情。领导运用个人魅力安排妥工作，弥补了能力的不足。（三）因果关系从领导力的六个维度上几乎能够找到企业所存在的一切问题，企业的一切问题都与领导有关。领导不爱学习，企业很难成为学习型组织，领导的喜好很容易成为职工的喜好。因此，学习风气不浓的企业，其领导有着不可推卸的责任。如果领导不思进取，组织就会得精神营养不良，但如果领导缺乏教导力，不能够指导员工，那么组织的未来堪忧。很多领导，尤其是国有企业的领导，在任时期风风光光，但退位后问题层出不穷穷，呆账、死账很多，说明领导在任时并没有注重组织的持续发展能力，不注重接班人的培养。作为领导，未能培养出优秀的接班人，才是对组织最大的伤害。因此，一个优秀的组织，领导人离任前一项重要的工作就是培养出优秀的接班人。杰克•韦尔奇在退任十几年前就开始考虑培养接班人的工作，而有些企业的领导，特别是国有企业的领导，害怕培养接班人。当然，这与我国企业的组织路线有关，但培养接班人应成为领导考核业绩的最后一条，接班人的培养对企业未来的发展举足轻重，包括对中层干部教导能力的培养，组织才能得以传承。二、持续成长的学习力学习力是一切能力的本源