宁波绕城高速公路工程项目管理实践与探索

1宁波绕城高速公路工程项目管理实践与探索【摘要】以宁波绕城高速公路工程项目为例，探讨了项目管理在高速公路工程项目中应用的一般过程，包括项目的范围描述、项目组织结构、项目人力资源计划、项目风险管理、项目成本进度控制等。【关键词】高速公路；工程项目管理；项目风险管理1项目概况1.1项目背景宁波绕城高速公路西段全长42.135公里。项目起于宁波市镇海区颜家桥，止于鄞州区姜山镇的同三国道。路线全长42.135公里，其中前洋至朝阳段为八车道，路基宽度42.5米，该路段长度为22.0公里，其余按六车道建设，路基宽度35米。合同工期为24个月，总投资9000万元，本项目于2001年1月开工，计划于2003年前建成通车。工程主要工程量为：借土填方67万m³，中桥10座，245延米，涵洞12座，路面298000m²，防水、排水工程80000m³。本项目借土填方土源需在本项目范围外6.7km的地方远距离运输，因此还需修建14.5km便道。本项目是宁波市“一环五射”公路网的重要一环，与杭州湾跨海大桥连接线、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬台温高速公路相连接。项目主要功能是服务于过境、疏港和城市出入境交通。1.2项目特点2本项目工程量巨大，施工难度也很高，42.135公里高速公路实现6车道，部分8车道，全封闭、全立交。工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等分项工程。该工程项目具有技术性较强、涉及专业较多、规模大、不稳定因素较多等特点。由于施工现场位于市郊，可能会给当地人民群众的生活带来不便，所以在项目施工时，还要注意处理好这方面的关系，争取沿线群众的理解和配合。1.3项目公司本工程项目由宁波海运明州高速公路有限公司承建。宁波海运明州高速公路有限公司主要从事高速公路的新建、改建工程，大中型桥梁工程和其它交通设施建设工程等。该公司由宁波交通投资控股有限公司和宁波海运股份有限公司于1900年6月3日共同出资设立，公司注册资本（首期）为4.8亿元人民币。其中：宁波交通投资控股有限公司出资23520万元，占49％的股权比例；宁波海运股份有限公司出资24480万元，占51％的股权比例。截止2000年底，公司负责建设和参与建设的高等级公路、桥梁共长3500多km，公司累计完成投资额价值人民币950多亿，有四个项目获国家级荣誉称号，十二个项目荣获省级优良样板工程。公司将凭借高素质的人才，雄厚的资金实力，规范化的经营模式，一手抓重点工程建设，一手抓新的经营领域的开拓，立足省内，面向全国，走向世界，规范运作，高速高效，争取把绕城高速公路土建工程建成优质工程。2项目范围确定32.1项目目标与项目描述宁波海运明州高速公路有限公司在接到该工程项目后，首先分析了本项目的主要目标，认为其主要目标主要有以下几点：（1）成果：建成绕城高速公路工程，全长42.135公里，包括借土填方67万m³，中桥10座，245延米，涵洞12座，路面298000m²防水、排水工程80000m³。（2）工期要求：2001年1月1日~2002年12月31日，共24个月工作时间。（3）成本要求：项目总投资为9000万人民币。（4）安全要求：无人员伤亡及重大责任事故。（5）预期收益。预测本项目25年的内部收益率10.16％，投资回收期11年（不含建设期）。另外，公司还确定了该项目的辅助目标如下：（1）搞好项目团队建设。通过项目实施，提高团队成员专业水平和管理能力，为公司锻炼和培养一支具有凝聚力和高素质的项目团队。（2）展示公司的良好形象。通过与客户的成功合作，向社会和客户宣传和展示公司整体形象，进一步提高公司知名度，为后续项目合作打下基础。（3）提高质量保证水平。通过项目实施，进一步促进团队质量管理能力，为整体质量保证能力的持续提高探索经验。（4）建立紧密型分包方。通过项目实施，进一步建立长期稳定4的紧密性的合格分包方，为今后合作奠定基础。工程项目描述，如表1表1绕城高速公路工程项目描述项目名称绕城高速公路工程项目项目目标完成绕城高速公路工程项目的建设工期：2001年1月1日~2002年12月31日（24个月）费用：9000万人民币交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范依据交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计施工中的人力、材料、设备总投资约9000万人民币最高人力负荷约为600人/天重大里程碑项目开工日期2001年1月1日施工准备完工日期2001年1月31日结构工程完工日期2001年12月30日路面工程完工日期2002年8月31日附属工程完工日期2002年10月31日工程验收日期2002年12月31日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：***日期：2000年12月2.3项目重大里程碑按照宁波绕城高速公路建设进度规划，项目总指挥部要求本项目组必须在2001年1月开工，2002年12月底完工。项目组综合考虑上级指挥部的统一安排、绕城高速公路施工工程特点和以往的项目经验，识别并确定本项目对实施进度有重要影响的关键事件和完成时间（见图1），以便于对此项目的重要阶段项目活动实施监控，保证项5目按计划实施。图1绕城高速公路项目里程碑计划2.3项目工作分解结构进行工作分解的主要目的和作用如下：（1）保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系。（2）通过结构分解，把项目分解开来，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，便于管理者观察、了解和控制整个项目，也可以反过来分析可能存在的项目目标的不明确性。（3）便于管理者预见理想型的组织和相应的责任体系，以及与目标的协调，从而使项目的形象透明，便于管理者控制。（4）有利于划分各单元和项目相关者之间的界限，便于进行项目分解。（5）便于网络的建立和分析，有利于项目的控制。本项目组在进行工作结构分解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法尽可能多的挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结，6对该施工项目进行分解，如图2(见附图)。2.4项目工作责任矩阵分配项目组依据项目目标和项目组织结构特点，综合考虑设备资源及人力资源、技术水平和项目管理经验等情况，按照项目计划和工作描述说涉及的人员、部门及所应负的责任，采用项目责任矩阵（如下表2）的形式将所分解的工作任务落实到项目的有关负责部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位。表2绕城高速公路项目责任矩阵分配代码WBS项目经理技术部施工部质量部采购部计划部111图样审核◆▲○○○○112施工组编制★▲○○○○121人员设备进场◆○▲○○○122三通一平★▲○○○123材料采购★○○○▲○131桥梁下部结构★○▲◆○○132桥梁上部结构★○▲◆○○133涵洞工程★○▲◆○○141清表★▲◆○142土方运输★▲◆○○143路基填筑★○▲◆○○151路面底基层★○▲◆○○7152路面基层★○▲◆○○153路面面层★○▲◆○○161排水工程★○▲◆○○162防护工程★○▲◆○○171资料验收★▲○○○172交付物验收★▲○○○173项目管理▲○○○○○注：▲——负责○——参与◆——监督★——批准3项目组织结构目前公司组织结构采用职能式组织模式，设有总经理办公室、综合计划部、人力资源部、财务部、技术部、工程部、采购供应部、质量管理部、交通设备厂、桥梁机械厂等。为确保绕城高速公路工程项目的完成，总经理决定成立绕城高速公路项目部，项目部采用项目式组织结构，实行项目经理负责制，项目经历直接对总经理负责。项目经理按照公司组织结构特点、人力资源、设备资源、工程技术要求和项目管理经验等情况，结合项目包括路基、路面、桥梁及构造、交通工程等多个比较复杂、周期较长的子项目等特点，项目经理选拔项目部成员，组建项目团队。根据本项目的特点，采用项目式组织有以下优点：（1）目标明确，便于统一指挥。本项目部是基于绕城高速公路项目而建设的，圆满完成绕城高速公路项目的建设任务是项目部的主要目标，项目部各部门、各人员的责任和目标是通过分解项目的总目8标而得出的。同时，项目部成员受项目经理的直接领导，不像其他的组织类型容易出现多头领导的现象。（2）项目经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。由于项目式组织是按项目划分资源，项目经理在项目的工作范围内有绝对的控制权。所以，从项目的角度讲，利于项目进度、成本和质量、风险等方面的控制与协调。（3）有利于公司培养全面型人才。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。其次，项目式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控制。从小型项目的项目经理、中型项目的项目经理到大型项目的项目经理，项目组织中的人员可以得到不同层次的锻炼，直到成为企业的高级项目主管。这为公司培养高级项目经理创造了特条件，有利于企业的不断发展壮大。本项目部确定的组织机构，经总经理审定，如图3所示。公司总经理项目总经理附属工程作业队机电工程作业队桥梁及涵洞作业队路面作业队土方作业队桥梁项目部涵洞项目部项目办公室质量安全部土方项目部路面项目部排水及防水项目部财务部施工作业队9图2绕城高速公路项目组织结构4项目进度计划在制定项目进度计划之前，项目部首先须确定项目各项工作的先后关系。工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。项目各工作执行的安排需要遵守工作之间的相先后关系，某些工作的开始于结束具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系，后组织关系。通过分析，项目各工作之间的先后关系如图4(见附图)所示。网络计划图表示了各工作开始和结束时间，反映项目工作先后关系，为实现计划的定量分析奠定基础。本项目的进度甘特图如图5所示。图5项目进度甘特图5项目风险管理项目部通过调查以前类似项目所经历的风险，分析本项目可能遇到的风险，对风险进行分析，并提出应对计划，规定风险监控程序。本项目的交付物为绕城高速公路，全长42.135公里，规模较大，利益相关者较多，复杂程度比较高，所需资源较多，施工期内工程外部环境相对稳定，项目约束条件中等。本公司经常进行高速公路建设，具有丰富的风险管理经验和实践经验。本项目利益相关者对风险的敏10感程度较低，承受能力较好。公司内部决策者、责任方及授权情况明确，项目经理具有充分的权力并与责任相匹配。可获取足够的高速公路建设施工项目的风险管理经验和数据。但为了处理预留外的偶发事件，项目部本着有备无患的原则预留了450万元的风险防范资金和一定的方向缓冲时间。根据公司对本项目的有关指示，项目经理部经过调查研究需要做好风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等各（1）风险识别。项目部首先进行资料信息的收集。主要工作有：详细地设计图样文件；审查本项目成本目标、进度目标、工作分解结构以及项目的人力资源安排计划；审查本项目采购与合同管理计划；收集与本项目相似工程的总结资料；通过各种途径尽可能收集有关的一切资料。在此基础上，项目经理召开由各子项目的主管经理参加的风险识别专题会议，大家根据各自多年积累的施工经验，对收集的资料成果进行归纳总结，对本项目的方向采用头脑风暴法进行识别，从而确定了本项目存在的方向。主要有工期风险、技术质量风险、进度风险、环保风险、安全风险和费用风险等。（2）风险评估。在风险识别的基础上，项目部各位成员在项目经理的主持下，采用系统分析法、头脑风暴法对项目的风险危害程度的大小，进行分级排序，依次为：工期风险、费用风险、安全风险、技术质量风险和环保风险。（3）风险应对计划。根据以上结果，项目部成员对本项目的风险情况有了比较清晰的认识，结合本项目的具体实施情况，项目部集11思广益制定了本项目的风险应对计划。（4）风险监控。风险监控是项目实施过程中的风险管理的重要工作，对此，项目部进行了分工，各子项目组负责监控自身的风险，并实行子项目主管对风险的负责制。采取的方法有核对表法，挣值分析法。表3为绕城高速公路项目简要的风险识别、风险评