TOM全面品质管理

质量管理系列课程TotalQualityManagement1TQM---全面质量管理讲师：熊鼎伟2内容简介•第一讲：落实TQM，植厚竞争力•第二讲：戴明十四要点•第三讲：方针管理•第四讲：部门别管理•第五讲：日常管理•第六讲：过程管理•第七讲：机能别管理•第八讲：质量管理体系•第九讲：质量改进•第十讲：质量成本质量管理系列课程TotalQualityManagement3第一讲：落实TQM，植厚竞争力讲师：熊鼎伟4戴明连锁反应图改进质量较少重工、较少犯错减少延迟与阻碍减少材料浪费进而成本降低生产力提高更好的质量与更好的价格抢占市场在世界上屹立不动提供更多的工作机会5微利时代的困境•通过管理，降低成本的好处---同样的品牌下，可获得更高的利润---同样的利润下，更具有竞争优势原人材工料成价本格市售场价利润6胜出之道•竞争力决定胜负•经营质量,是竞争力提升的关键•通过TQM来达到创造性、高质量、高效率的体质，是这个时代的趋势美国经济实力的恢复，是致力于TQM的胜利！日本战后经济腾飞的奇迹，TQM成功运用的结果！7TQM对今天中国企业的作用•从企业长期生存发展的战略高度，制订以质量为中心的经营方针。•建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。•对这个体系进行统计过程管理。•培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。任何有良好管理的国家，只要有人才，能够发挥才智、找对市场，就不会贫穷！8戴明对TQM的贡献•1946年美国质量管理学会（ASQC）成立•1947年开始将TQM的观念带到日本•1951年设立戴明奖•1954年日本产品质量已进入世界前列•1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮•此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础9谁在实施TQM•美国MB奖（MalcomBaldrige）,也称波多里奇奖；•美国总统计克林顿评价MB奖：“反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态，它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法，当然，政府也应当身体力行”•1997年，美国MB奖评判标准的封页上写道：“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量是维系这一状态的关键。在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面，MB奖发挥重要作用”。10谁在实施TQM•日本经营质量奖；---1951年，设立戴明奖---1995年，设立日本国家质量奖•中国国家质量奖---2001年设立，随后出版了《GB/T19580》《GB/T19579》11质量管理简史1800年代质量是检验出来的1930年代质量是制造出来的1950年代质量是设计出来的1980年代质量是管理出来的二十一世纪----TQMQI检验工具与方法产品合格QC统计工具与技术减少检验QA建立质量保证系统预防质量失败ISO9000TQC策略化人性化顾客满意企业竞争力TQM的核心顾客满意12TQM概念•全面质量管理TQM（TOTALQUALITYMANAGEMENT）•为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的系统，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理。•全面－－－全员、全过程、全方位13什么是重要的？•企业方针政策；------决定企业的竞技场•企业管理体制；------企业核心竞争力所在•企业员工素质。------企业的根本14健全体质的TQM•顾客导向的体质•领导统御的体质•全员参与的体质•重视过程的体质•系统导向的体质•持续改善的体质•重视事实的体质•重点指向的体质15顾客导向KANOMODEL凯诺模型滿意不滿意充足不充足WANTSMUSTNEEDSREVERSE基本需求性能需求兴奋型需求16客户导向1.設計設計要求2.細節零部件要求3.工序生產要求4.生產工序要求工序要求零部件要求設計要求重要的風險大技術新重要的風險大技術新重要的風險大技術新顧客要求顧客要求顧客滿意意17领导统御组织方针组织目标规划职能与授权资源配备关注目标达成如何实现1＋1＞2的管理效应呢？？18全员参与能力意愿＝绩效×0100%0%＝×00%100%＝×设定目标规范能力全员认知全员培训达成目标激励机制19过程方法过程输入输出条件结果转换法则Y＝f(x)20系统管理相互作用的诸要素的综合体就是系统系统工程系统管理输入过程1输出输入过程2输出…………？？？？？这里输出的是什么呢？21事实决策表单记录报表数据分析有效资讯改进对策分析的方法？质量管理系列课程TotalQualityManagement22第二讲戴明十四要点讲师：熊鼎伟23品管史上里程碑级大师•休华特(Shewhart)---管制图---PDSA循环•戴明（Deming）---传播、发展休华特的思想方法---TQC的奠基人•朱兰(JosephM.Juran)---提出质量管理三步曲“计划、控制、改进”---提出质量的适应性---名言：“生活在质量大堤之下”241、建立恒久目标,持续改善产品和服务•创新•研究与培训•持续不断地改善产品和服务•维护既有的设备工具模具,并252、采用新哲学•质量必须成为一种信仰;•以顾客为中心;•管理结构大幅转型.进步就是本公司最重要的产品!!!263、停止对大最检验的依赖•质量不是来自检验,而是来自于不断的改善过程；•检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫功夫；•无误不代表完美；•不断减少变异当然会使总成本下降，但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能用。274、不再仅以价格作为采购的考评标准•这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥•这种态度会让买主不停地转换卖主•会造成我们对规格越来越依赖，规格反成为持续改善的障碍价格本身毫无意义---如果我们无法用它来衡量进料质量285、持续不断地改善产品与服务系统•改善不是一件一劳永逸的事情；•很多的奖励都是“灭火”奖，不算是系统改善。•想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。•发现某个地方失控，并予以排除，不过是将过程推回到原始状态，过程本身并未改善。296、训练、再训练•母鸡带小鸡的方法仍然存在•把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难•只要没有进入稳定状态的员工，都不应该停止训练。307、实施领导•管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好•下属犯了错，那是上司的责任•只有不适合的工作，没有不适合的员工消除妨碍员工以工作为荣的因素：---强调数字、不重质量---只求速度，不求正确---花太多的时间去重工---工具不良、来料问题---对员工的建议置若未闻318、排除恐惧•许多人不敢承认自己的错误，以致它们无法改正。在大多数受雇者心中，维持现状才是唯一安全的作法。•很多无法解决的问题，向领班提出后，非但无法解决，反而会被领班将名字列在黑名单上。管理者要培养员工对管理层的信心329、拆除部门藩篱•多头马车四处跑•在现行的制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。•每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己！3310、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标•管理者只会提出目标，去不能提供达成目标的方法；•标语口号的意思是：只要员工够努力，就可以做得更好！•系统不稳定，什么都有可能发生！3411、消除数字定额•总会有一半人在平均线以下，另一半人在平均线以上。•没有计划的目标，是毫无意义的目标。•一套创造气氛，能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工的东西。3512、排除妨碍追求工作荣誉的因素•倾听员工的声音；•回复/解决员工提出的问题；•赋予员工更多的权利。3613、实施生动的教育与再训练计划•持续学习以适应新材料、新工艺的出现•让员工有能力承担新的工作，肩负新的责任•任何层次的人员都必须学习一些简单的统计知识3714、采取行动，完成转型•高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点•高级管理人员必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气•最高管理层要能过研讨会及其他方法，向公司内“关键的多数”员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。•每个活动都是一个改善过程。质量管理系列课程TotalQualityManagement38第三讲：方针管理讲师：熊鼎伟39经营者的态度决定一切•高层领导要宣示决不退缩的决心；•高层领导必须为全公司注入灵魂；•高层领导亲自参到现场来提高经营的质量。40方针的产生公司方针使命与目标经营理念处世作风个人信仰41方针与方针管理方针方针管理・表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。・方针也是战略。・自发地、有效地达到方针目标的活动｢表明方针、为完成方针制定目标和对策、并有效地完成的活动｣42竞争优势分析企业经营策略定位分析外在威胁(threats)外在机会（opportunities）内在劣势内在优势weaknessstrengths43竞争分析指标质量------合格率、稳定性成本------经营成本交期------准时率服务------客户抱怨士气------提案、创新组织------运作效率资金------周转能力产品------获利率市场------定位、占有率产销------成长率环境------行业市场容量44经营理念与方针体系图公司基本方针年度经营方针的展开经营理念公司信条经营基本方针长期构想董事长公司中长期计划总经理年度方针年度经营计划各部基本方针各部长期计划年度经理方针课长方针组、班长重点管理改善事项日常管理P-D-C-A总经理方针经理方针课长方针(目的)(手段)(目的)(手段)展开展开45案例分析---忙是应该的吗？问题在哪里？•黄副总在工厂里二十几年的时间了，是生产技术的权威。主要负责生产与工程技术方面的管理。工作下面是某天的工作情景：•黄副总从车间巡视完，刚坐下来，制造二课的刘课长就过来请示问题：“XX产品的外观有些白点，可不可以生产？”黄副总如此这般地指示一番之后，刘课长领命而去；•过了不到十五分钟，钟主任又来请示“客户要的样品，某个尺寸达不到要求，怎么办？”黄副总又如此如此一番，解决了钟主任提出的问题；•不一会，负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况，黄副总略作沉思，将决策方案告诉了赵小姐；•……•跟往常一样，黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟。公司没有他，真的不行了！质量管理系列课程TotalQualityManagement46第四讲：部门别管理讲师：熊鼎伟47部门别管理的流程要如何做有能力去做知道做得如何知道如何改善标准化教育训练差异分析QC小组改善健全的体质48部门别管理的要点•明确划分各单位职责•适当授权•部门方针展开•贯彻日常要项的管理49以客户为中心考虑工作内容•确定你的客户•了解你的客户需求•为客户提供什么服务•服务内容要项•制作部门职责表50谁可能会是你的客户？•外部------客户------政府------总公司•内部------上司------平行部门------你的下属关键问题你的输出，谁接来收？51确定你的客户上司下属业务部工程部计划部仓管部品管部行政部相关性△△△△△△△△客户需求服务√文件√信息√√√√√√√√物料√√√职位：包装组组长上司：车间主任下属：包装工52我们能为客户提供什么服务呢？对象内容上司1、每日包装数量；2、员工工作效率；3、物料损耗；4、质量问题下属1、作业培训；2、早会；3、包装作业标准；4、生产用物料；5、每日生产任务；6、生产效率、工作质量反馈业务部1、提供包装数量及生产进度咨询工程部1、反馈包装标准存在的问题计划部1、提供包装数量及生产进度咨询仓管部1、通知入库；2、提供入库产品品管部1、通知检验；2、提升待检产品行政部1、每日出勤状况；2、加班申请职位：包装组组长上司：车间主任下属：包装工53工作职责表项次工作职责工作要项1向上司报告工作情况1、下班后20分钟内填写好《生产日报表》2、每二小时记录一次各作业员的产量，计算生产效率，填写《员工效率管制卡