质量主管管理能力培训

日程安排第一天第二天第三天第四天上午质量管理基础标准化统计基础质量工具顾客关系管理供应链管理综合管理能力下午统计基础质量工具持续改进卓越绩效与质量奖可持续成功管理9004考试1.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容什么是团队•人的聚合？组成团队的要素（5P）计划目标人定位权限5P团队高绩效团队的六个特征•效率至上；•结果导向；•各司其职；•目标一致；•高度协同；•快速反应；高绩效团队成员的表现特点•诚实与正直；•保持积极沟通；•勇担责任；•时刻散发激情和自信；•积极主动完成自身的任务；•乐于分享，无论经验是来自成功，还是来自失败；•在面对困难和挫折时，意志坚定，绝不轻易放弃既定目标和方向；•团队成员互相尊重并团结互助。团队精神是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。团队的成长阶段•形成期•动荡期•规范期•收获（表现）期团队领导者的角色引导辅导任务授权动荡规范形成表现团队方式克服团队冲突的方法:1.针对问题,而非个人。2.关注于什么能做,而非什么不能做。3.鼓励不同观点和诚实的对话。4.用非责怪的方式表达你的感受。5.接受应属于你的问题。6.倾听他人的发言了解他的观点，之后表达你自己的观点。7.对他人的观点表示尊重。8.在建立关系的同时解决问题。信任来自:诚信–诚实，信用胜任技能–技术专家和人员管理能力一致性–行为的预见性，并言行一致公开–愿意倾听，分享建立对你的信任信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需要花精力去维护。信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极其困难，不可能去补救。信任会创造信任，不信任会导致更不信任。为别人工作“我为人人”你在为你自己工作时要表现出你为团队中其他人的利益工作也在所不辞公开，透明政务公开能带来团队成员的信心和信任，把有关团队的情况、问题、挑战等告诉成员，解释你为什么要这样做怎样赢得别人的信任呢？做一个团队成员在言行上要支持团队，捍卫团队和团队成员的利益，这表明你忠实于你的团队展现你的才华通过展示你的技术能力和职业水平来赢的他人的尊重，尤其是要表现出你的沟通技能、解决冲突和其他的人际关系技能公正在作出决策或采取行动前考虑一下在客观性和公正性方面别人会怎么理解，在业绩评估和奖励等方面要做得公正公平支持要让团队成员在他们需要你时能找得到你，对团队成员的想法，主意等积极得提出帮助、建议、辅导和支持谈出你的感想让你的团队成员分享你的感觉，沮丧的，苦恼的，严肃的，别人会认为你跟他们一样有七情六欲，是真实的人，这样他们理解你是怎样的人，会增加对你的尊重和信任尊重别人仔细聆听别人的意见，特别是不同的意见你对团队成员表达尊重的方法，仔细聆听别人的意见有助于建立一种融洽友好的关系;可以鼓励对方向我们提供更多的信息;提供机会来澄清或说明误解1.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段长理解的信息40%生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息100%沟通就是沟（渠道）和通（通畅）对沟通的不同理解就造成了沟通困难和障碍，最终导致沟通的失败。我们在实际工作过程中，不能有效沟通确实是最大的一个障碍，是造成工作效率低下的一个非常重要的原因。“沟通”就好比“通沟”对于沟通，存在以下几种偏见沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起。每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通我告诉他了=我与他沟通了沟通能力是天生的控制协调成员行为流通信息强化信息激励员工改善绩效改善人际关系沟通的作用思想编码信息的传递接收译码理解接受者发送者反馈噪声沟通完整示意图•信息（沟通主体）•翻译（编码）•传递（通道）•接受（沟通客体）•翻译（译码）•理解（作出反应）•反馈–沟通形式：口头、书面、非言语、电子媒介；–沟通方向：下行、上行、平行、斜向；–沟通反馈：单向、双向；–组织系统：正式沟通、非正式沟通；–沟通主体：个体个体、群体个体、组织沟通沟通的类型沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟通的形式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等25各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情正式沟通与非正式沟通（2）非正式沟通•交流速度较快；•沟通效率较高；•满足职工需要；•存在一定片面性；•消息越新鲜与熟悉，人们讨论得越多；•失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。•（1）正式沟通•指以企业正式组织系统为渠道的信息沟通。如：商务谈话、发言、产品演讲、商务信函、备忘录等。其特征是严肃性和精确性。其关键之处在于它的正式性。渠道：出巡管理小道消息单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多有效沟通的障碍28地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度语言非语言暗示媒介的有效性信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素消除沟通的障碍•明了沟通的重要性，正确对待沟通•要学会“听”•利用反馈•简化语言•创造一个相互信任，有利于沟通的小环境•缩短信息传递链，拓宽沟通渠道•留意非语言提示•抑制情绪尊重地倾听澄清你的了解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通循环31“听”的艺术要：不要：1.表现出兴趣2.全神贯注3.该沉默时必须沉默4.选择安静的地方5.留适当的时间用于辩论6.注意非语言暗示7.当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍8.当你发觉遗漏时，直截了当地问1.争辩2.打断3.从事与谈话无关的活动4.过快地或提前作出判断5.草率地给出结论6.让别人的情绪直接影响你7.没有眼睛的交流良好沟通的手段：消除位差美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出了一个重要成果：沟通的位差效应。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。有效沟通的“11C”1.清楚(Clear)2.言简意赅(Concise)3.前后一致(Consistent)4.连续(Constant)5.真实(Candid)6.浅显易懂(Conspicuous)7.可信(Credible)8.分门别类(Categorized)9.及时(Current)10.轻松(Cheerful)11.口语化(Chatty)1.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.激发部属的积极性2.申斥部属的正确方法3.如何处理表现不好的部属4.经典的激励理论激励一.激发部属积极性1、激励的概念•激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利于实现组织目标的自觉行为的活动或过程。a.其内涵包括三个关键点：需要、努力、目标b.激励是手段，是为实现组织目标服务的；c.激励是心理过程，因人、因时而异；d.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。（1）需要–需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。（2）动机–当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。–动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机（3）激发动机，使其产生组织所希望的行为。–工作业绩（P）是一个人能力（A）与动机（M）的函数P＝f（A×M）2、激励的过程激励过程（续）员工的需求组织的激励动机行为业绩需求的满足生产率的提高奖励委以恰当工作，激发职工内在的工作热情(1).工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用(2).工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性清•顾嗣骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。1.明确申斥目的2.了解错误的事实3.注意申斥方法•对事不对人•适当用语•适当场合•适当时间4.注意申斥效果二、申斥部属的正确方法三、如何处理表现不好的部属1.思想政治工作2.自我激励机制3.激励的目的是达到不激励1．马斯洛的需求层次理论2．赫茨伯格的双因素理论3．麦格雷戈的X理论和Y理论4．麦克兰的成就需要论5．弗鲁姆（弗隆）的期望理论6．亚当斯公平理论7．斯金纳强化理论四、激励理论1．马斯洛的需求层次理论2．赫茨伯格的双因素理论3．麦格雷戈的X理论和Y理论4．亚当斯公平理论5．麦克兰的成就需要论6．弗鲁姆（弗隆）的期望理论7．斯金纳强化理论四、激励理论马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值赫茨伯格的双因素理论保健因素•薪酬福利•地位•管理风格•工作安全•人际关系•工作环境•企业政策激励因素•工作内容•工作责任•业绩肯定•晋升机会•事业发展•工作成就保健因素:少了不行,多了,不见得会怎么样.麦格雷戈的X理论和Y理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力X理论Y理论亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所予报酬的比较。公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝横向比较•结果分三种情况：–如果（Q／I）A＝（Q／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；–如果（Q／I）A＜（Q／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；–如果（Q／I）A＞（Q／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。1）成就需要理论的内容A.成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。B.依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。C.权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。2）成就需要理论在管理中的应用A.提供能够发挥个人能力的工作环境。B.尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。C.注意培养员工的成就需要。D.由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。E.高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。麦克兰的成就需要论弗鲁姆（弗