思考：到底什么是供应链思维？

2.1行为＝f(个，环境)从行为学角度来讲，一个人的行为，是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个，第二个是他生活的环境。同一个个的人，在不同的环境里面，他会有不同的行为表现；不同个的人，在相同的环境里面，也会有不同的行为。例如，一个小孩，同在华人社会里长大，但在上海长大、在长大、在台北长大，或者欧美日东南亚的华人家庭里长大，他的个是不一样的，他表现出来的行为也有很大的差异。所以，从微观经济学角度看，我们的企业要做的是什么呢？我们很难改变一个人的个，本难移，很难改。我们要做的是，我们能做的是改变我们的企业工作环境，例如跟供应商，跟经销商之间的企业诚信等文化环境，可以调整得更好些，更有利于供应链的通力合作与多边共赢。2.2个＝f(能力，激励)从心理学角度来谈，一个人的个，不完全是他的秉或者他的格，而更多的是，从企业角度看，是看他的能力。这个能力，就是他做事情的一种魄力、技能与经验。但是，一个有能力的人，如果你整条供应链相关企业激励机制不到位的话，他的能力是发挥不出来的。如果我们的激励机制到位了，能力不够没关系，能力不够我们还可以培养他。最后谈到激励，激励是一个经济学的词汇。因为，一个企业组织强弱和贫富，最大的差异在哪里？不在于资源，而在于他的创新机制和激励机制。所以，你这个企业强大，那个企业弱小，差别不是你拥有的资源比人家多，不是你品牌比人家响，也不仅仅是你市场占有率高，而是你的创新机制和激励机制能不能跟上，这才是重中之重，这才是企业成长的一个基因。个人对自己的要求和集体对个人提出的要求约束力不一样从行为学角度来讲，一个人的行为，是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性，第二个是他生活的环境。人很难一下子做出改变，但改变一直发生在人身上。我很难在短时间内分清楚自己是每天进步一点点还是在原地踏步，所以我会以我认为在不断进步中的人作参照。公司的教育培训一直做下去，有针对性，大家参与其中，就会有效果。公司提倡“不进则退，小进也是退”。如果我们付出了巨大的努力还在原地踏步，那说明进行的方法不正确，而不是我们失败了，应该寻找新方法。所以，希望一直有，我从不承认失败。失败是一种深深的绝望。教育——引发思考，提升修养今天，我们在这里呼唤企业、个人的诚信；但真的是我们不懂诚信吗？我觉得不是，“红五环压缩机油送样与供货不一致”案的根源在于“交货期紧”，而我们自以为聪明的伎俩却给自己挖了一个坑——我们向供方做出一个“开发其他供应商”的承诺，之后的工作结果是“送样得到客户认可，但核算进价高于售价”。相关人员的处理思路是，“因交期紧急，这次只能原供方供货”。现在回顾，如果我们坦然的把面对的问题整理出来，诚恳地向客户反映当时的尴尬处境，“使用原供”这种思路无可厚非。但是我们没有，因为我们不相信客户会有耐心跟我们携手走出困境的。所以，我觉得是我们的思路出了问题。萧伯纳有句话写的很精辟：“说谎者的代价，不是别人再也不相信他，而是他再也不相信任何人”。这段时间的实习中，我感性的认识是综合采购工作中运用的大多是传统采购的思维。没有传统的行业，只有传统的思维。“互联网思维”求真、开放、平等、协作、分享。我们对客户的开放态度，而不是保守，会为我们赢得客户的尊重。因为我们求真务实，所以敢于开放。脚踏实地地为客户做服务，就不惮于对客户持开放的态度。供应链是订单驱动的，能得到多大份额的订单是由我们的服务水平决定的我们与客户不是简单的服务与被服务的关系，而是协作关系。我们以客户为中心，派专员对接，客户有义务配合我们的工作开展。我们为客户服务，是双方的专业决定的；以客户为中心，不是以客户为主，这其中是一种平等的协作关系。和思路开阔的人为伍，能增长见识；和思路狭隘的人为伍，容易起争执。公司的激励机制有待改善我们的进步将是基于用“互联网精神”解构传统思路，利用公司提倡“不进则退，小进也是退”。如果我们付出了巨大的努力还在原地踏步，那说明进行的方法不正确，而不是我们失败了，应该寻找新方法。所以，希望一直有，我从不承认失败。个人对自己的要求和集体对个人提出的要求约束力不一样从行为学角度来讲，一个人的行为，是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性，第二个是他生活的环境。人很难一下子做出改变，但改变一直发生在人身上。所以，我很难在短时间内分清楚自己是每天进步一点点还是在原地踏步。我会以我认为在不断进步中的人作参照。教育——引发思考，提升修养。我很难在短时间内分清楚自己是每天进步一点点还是在原地踏步，所以我会以我认为在不断进步中的人作参照。这是我对自己的要求。公司组着是学习活动公司的教育培训一直做下去，有针对性，大家参与其中，就会有效果。公司的创新机制是否有效促使员工2.3激励＝f(价值，期望)任何激励机制，都有两个变量，一个变量是企业组织的价值观，另一个是企业组织内的人，对达成企业组织价值的期望值。只有当一个人，对达成企业组织价值抱有成吻合的期望时，组织的价值才具备真正意义上的价值。通俗地讲，期望值就是对企业组织价值的认同。那么，有了企业组织价值以后，让企业组织内的人有一种期待，就是说，我在这个企业里，个五年十年以后，会有什么样的结果。这个期待跟价值之间的互动，就形成一种激励。不论你从经济角度看，从心理学角度想，或从行为学角度讲，这种组织与个人双赢的激励机制，是企业和企业内的人成的基石。现在，我们回到供需链这一主题上来，整个经济学，只研究四个字，“供应”与“需求”。哪里有需求，哪里就有人供应。有供应，就有竞争。有竞争，就有策略。是什么策略？是供应策略。哪里有需求，我以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足这个需求。这就是企业要研究的东西。所以你要先了解需求，然后比竞争对手更快地去满足这种需求，从而获得市场先机和竞争优势。一手抓住客户的需求，另外一手培育我们满足客户需求的供应链，这两者结合起来就是你的核心竞争力。这句话不是我说的，是张瑞敏说的。而需求与供应这两者之间怎么样吻合，这就是我们要研究的。3.资金和物流在供应链中各扮演什么样的角色?现在，我们再进一步地简化，将整条供应链化解成三样东西。第一是需求订单，第二是资金，第三是物流。这三者各有什么样的角，我们给分分类。我平时讲课喜欢打比方，说：订单就是心脏、资金就是血液、物流就是血管。这三者之间的关系很清晰了：首先必须得有心脏，一个人心脏停止跳动了，他的生命就结束了；一个企业没有了订单，就得关门了。要是没有订单，资金实力再雄厚，物流再先进再发达，一切资源，包括你的品牌再响、市场占有率再强大，都是空的。所以订单是心脏。企业中每一个业绩，都是以订单来拉动的，订单具有心脏的能。有了订单以后，就要看资金能不能流得动。好不容易拿了个订单，但因没钱去采购，没钱去更新设备，机床还是手动的，还是用手脏兮兮的作，你这订单没有用。所以，你的资金，你的血液，还得要跟上来。你有了订单，也有了资金组织生产，接着，只有当人家收到货后才会给你钱，因此，你的物流还必须能跟上来，物流是座桥梁，桥的一头是订单，另一头是资金，把两头嫁接起来，就形成了你的供应链。你不给人家货，人家不会给你钱，这是理所当然的事情.最后，最关键的是流。物流外包给人家，没关系，但找运输车队，千万不要找最便宜的，找成本最低的，就意味着运输风险最高。俗话说“天价地价不做”。我们找第三方物流，找车队，找仓库，首先要看他有没有这样一套系统，速度快不快。比如说，他的总部，接到我们的订单后，能不能给我们及时反馈，他是一个小时回答你，还是半个小时回答你，或是三分钟以后回答你说：“OK，没问题，一切搞定。”这才是关键。就是订单的处理速度，从接到订单的那一瞬间到这个订单完成，共花了多少时间，我们叫订货周期，这就是供应链最为敏感的一个点，其核心竞争力在这个部分。谁处理订单速度快，谁就有竞争力，谁的成本自然也就低。最高的效率，往往意味着最低的成本，真的是这样。我在德国去过一家造纸厂参观，一万多平方米的仓库，管仓库的只有十六个人，其中十五个只负责打扫卫生。一万多平方米的仓库只有一个人在管，这个人管十几台电脑，拥有两个博士学位，这是真实的故事，可惜他不准我拍照片。各位，你猜人家仓库里是怎么做的，纸张像地毯一样，一捆一捆竖立着放，上面有条形码，天花板上有行车和机器手，机器手可以识别条形码。人家技术都做到了那个份上。我们的第三方物流企业，也该好好重视技术了。货已发出，并不意味着物流任务已经完成；只有收货人知道你货已发出和什么时候能收到货，物流任务才完成了一半，还有一半是对货物进行在途实时控制，一直到及时安全到达客户指定的目的地为止。物流做得好，订单流做的得好，都是为了流流转得好，使企业组织能像六十岁人有三十岁的心脏那样。4.是什么制约了供应链竞争力的发挥?下面，我们谈谈供应链三流合一的制约因素在什么地方，谁制约了他们的合一。近年来，我做过仔细的研究统计，中国的运输车队平均每一家只拥有三辆车，你看他们的规模有多小。比较像样的几家第三方物流公司，除宝供外，基本上是国营的，如中外运、中远、中储，机制还是没有民营那样灵活高效。目前，中国大陆的物流还是相当薄弱的，我们说的物流公司，其实还只是货运小车队。但，小车队不应叫物流，那叫运输。物流包括运输、仓储、库存控制、订单跟踪、流通加工，及反馈。近年来，中国大陆建设物流园区，可谓如火如荼。但我觉得建立物流园区，首先得关注平衡问题。固定资产投资回报率、市场占有率、利润率和流之间应搞好战略平衡与同步发展。第一，固定资产投资的增长跟市场占有率的增长，是否能同步；第二，市场占有率的增加跟利润率的增加是否能同步。第三，利润率的增加与流的加速是否能同步。物流设备引进了很多，也招聘了不少人才，投资大了，但市场份额没有增加，这两者不能同步，那是花钱买吆喝。同样，不能带来利润增加的市场占有率，是徒有虚名；利润率增加了，但应收款一大堆，那是徒劳。今年年底，我的第三部专著《向沃尔玛学供应链》将继续由北京大学出版社出版，书中将在2002年我出版的《企业供应链－海尔、沃尔玛成模式》的基础上，对沃尔玛供应链的成要素，进行更深层次的研究分析，最后的结论还是其物流的无以伦比。沃尔玛的物流成要素，概括起来只有三点：一是在物流化上很舍得投资，用冯巩的一句话说，就是舍不得孩子套不住狼，舍不得媳妇套不住。这是沃尔玛最大的成。第二就是激励机制。雇员愿意不愿意在你手下，在你手下有没有劲，有没有奔头，这是最重要的，不光是工资的问题。经济学一再强调，人首先是个经济人，然后才是社会人和自我价值实现者。沃尔玛把每个雇员都变成了股东。5.如何走出供应链困境?近年来,我有幸应邀去过中国大陆诸多城市,为数百家企业做过上门咨询式的个化定制内部培训,还有数千家企业派人听过我的演讲,我非常感激这些企业给我机会为他们服务,并带给我很多精神上的愉悦。同时,也给了我很多困惑,尤其在供应链方面,基础之薄弱,实在有必要在进一步加强培训时,精选其中的关键问题,探讨其解决方案。我的电脑里有几百个来自这些企业一线的实际问题，但是并不是每个问题,都会有一个统一明确和标准的答案。不同问题,对不同企业,答案是不一样的;同一个问题,对不同的企业或同一企业的不同发展阶段,答案也是有所不同的。几年后,可能还有类似的问题,但答案将是另一个境界了。实践证明,随着市场的变化、竞争的加剧和企业的发展,不断发现和提出问题,总比寻找标准答案更重要。问题本身就意味者改善的机会,持续的改善，需要持续地去发现问题、深入思考其解决方案。每一个问题,都是一次突破的机会,在完美者追求最佳答案之前,往往会有其解决方案,尽管可能还不是最佳办法,但总比等待最佳答案，要来得更实际些,因为,当你找到所谓的最佳答案时,可能解决问题的时机已失。何况,,是一门不太精确的科学,更是一门实践很强的艺术,只有在实践中摸索,不同时期找到不同的赶超标杆,然后自我反思,自我顿悟,进而赶超竞争对手。唯独如此，方能逐渐走出供应链的种种困境。