第八章 组织设计

第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化主要内容第一节组织与组织设计一、组织设计的概念、内容、任务1、组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2、组织设计（organizationaldesign）：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。3、组织设计的内容横向的管理部门设计纵向的管理层级设计组织管理部门设计管理层级设计二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务1、设计清晰的组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。三个特征：复杂性、规范性和集权性；2、规划和设计组织中各部门的职能和职权；3、确定组织中职权的活动范围并编制职务说明书。（二）组织设计的具体工作内容1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计层级：从组织组高层的直接主管到最基层的工作人员之间的层次例：系统示意图总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管（三）组织设计的原则组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计原则2、统一指挥原则1、专业化分工原则4、权责对待原则3、控制幅度原则5、柔性经济原则三、组织设计的影响因素（一）环境1、环境包括一般环境和特定环境两部分2、环境的不确定性以及组织对环境的应变性：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织内部门的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性；1、战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法2、战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构（二）战略的影响4、四种战略类型以及相关的组织结构类型梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（被动型）研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关1、技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力2、根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)（三）技术的影响组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机（四）组织规模与生命周期的影响1、大型组织与小型组织在组织上的区别（布劳）：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）2、组织生命周期各个阶段的特点（葛瑞纳、奎因、卡梅隆）：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退四、组织设计的必要性（一）通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求（二）能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源（三）协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任（四）有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现第二节组织设计的部门化一、组织设计部门化的概念1、组织设计任务的实质按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。2、组织的部门化组织的部门化是指组织依据职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则将若干个岗位组合在一起，配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥的过程。1、因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做”、“人人有事干”）2、分工与协作相结合的原则（各部门工作的衔接和互补）3、精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式（一）职能部门化1、概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门2、职能部门化的优缺点1、优点：（1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动（2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性（3）简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现2、缺点：（1）不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工（2）可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合（3）部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现（4）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化1、概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组2、产品或服务部门化的优缺点2、缺点：（1）企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门（2）各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现（3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本1、优点：（1）有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争（2）有助于比较不同部门对企业的贡献（3）有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整（4）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件（三）地域部门化1、概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动2、地域部门化的优缺点1、优点：（1）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营（2）地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策（3）通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险2、缺点：（1）企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制（2）各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（四）顾客部门化1、概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。（五）流程部门化1、概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（六）扁平化组织结构1、概念就是通过破除组织自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。2、扁平化组织的特点（1）以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。（2）纵向管理层次简化,削减中层管理者。（3）企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。（4）现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。（5）实行目标管理。扁平化组织与科层制组织的比较3、扁平化组织的具体形式1）概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性（1）矩阵型结构（2）优点A、打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线B、当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式（3）缺点项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。（2）动态网络型结构（虚拟企业）1）概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。2）网络型组织的基本特征A、合作、民主、自由、宽容。B、网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。C、网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。D、网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。E、网络型组织具有柔性化的特点。（存在着非固定和非正式或临时性的组织机构，以任务物为导向）F、网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。G、网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组4、组织扁平化的条件根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。第三节组织的层级化一、组织层级化的概念：（一）概念指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。二、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度概念管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层次多少与管理幅度的大小有直接关系。在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构：1、稳定的能级结构：正三角形。较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。2、不稳定能级结构：（1）倒元三角形：官多兵少；（2）菱形结构：两头小中间大；（3）梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。（二）管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585组织幅度与层级的关系是什么？（三）管理幅度设计的影响因素：工作条件工作环境工作能力工作内容和性质影响因素•稳定的环境•多变的环境•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少•主管的能力•下属的能力•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性三、组织层级设计与集分权（一）权力的性质与特征1、性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。2、特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（二）职权的来源及其形式1、职权的来源（1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权（3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有