7步战略采购方法细解_CN_revison

提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用战略采购培训(I)科尔尼七部战略采购法2日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7:45–8:00am战略采购方法概述8:00–8:30am战略采购第一步8:30–8:45am分组练习#18:45–9:30am战略采购第二，三步9:30–10:00am分组练习#29:30–10:00am中途休息10:00–10:30am战略采购第四，五步10:30–10:45am分组练习#310:45–11:15am战略采购第六，七步11:15–11:30am总结，课后作业3欢迎和自我介绍自我介绍•现在的岗位和职责•以前的战略采购经验4今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术运用战略采购方法和流程分析现有采购品类了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的5战略采购方法概述6物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战成本型服务型主要特点举例•在供应商选择上更注重成本•在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期•集中的大型成品仓库，靠近生产基地•分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客•生产批量大，生产周期长•…•生产批量小，生产周期短•…物流（供应链）管理部门参与原材料和成品的规格的制定参与供应商的选择和合同的制定库存管理参与厂址的选定和生产安排库存管理参与运输路线的确立和运输方式的选择参与销售渠道的管理公司顾客物流（供应链）管理部门主要职能•采购•物流网络的设计–选址（工厂和仓库）–运输–库存管理传统公司价值链和供应链的关系物流（供应链）管理的主要类型产品研发物料采购生产销售物料仓储成品仓储运输价值链今天的重点7信息管理人力资源管理采购战略战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组织•采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一•采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务•对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略•各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新•进行定期的，多功能合作的战略采购项目•采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础•集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构•与各职能部门的界面清晰•供应商的表现评估和反馈机制到位•设计共享的过程步骤，来减少无用的重复•过程实现高度的自动化•基于财务，及非财务指标的采购绩效考核•考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系•采购部门的成本在同行业的企业中领先•采购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用•信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通•具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩•内外部的培训教育持续进行采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购”今天的重点8科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的整体成本远远不只是对供应商压价战略采购的原则•确定供应商与本企业合作关系的整体价值•根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案•采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省•对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系9时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪•建立物料分类•确定所采购物料的标准•了解物料市场•寻找可能的供应商•了解可能的供应商的能力•建立供应商档案•评估自身的购买、谈判的实力•权衡不同的策略•选择可行的方案•制定策略执行方案•论证并调整采购策略•制定与供应商交流的方案•制定谈判策略•进行多轮谈判•最终选定供应商•计划并开始实施新供应商的引进•开始实施新的价格和服务条款•与供应商共同探讨流程的改进•不断跟踪材料市场的动向•评估新技术和新方法•确定重新采购的时机主要活动具体步骤各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整10科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整机会评估持续跟踪执行采购交易选定供应商确定实施路线制定采购策略建立供应商资料库完整定义采购品类DataCollectionDataVerificationPlantVisitCommodityPrioritizationDataAnalysis/Prioritization数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567•收集工厂信息•进行前期工厂的实地考察，验证基本信息•收集潜在供应商的物料以及产品规格•制定初步执行方案•发现快速成本节省的机会•研究现有的成本节省方案•在全球范围内，寻找可能的供应商•充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单•建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等）•研究供应商的技术表现•列出供应商的筛选标准•确定最终的筛选标准•建立供应商的短名单•论证并调整完善采购策略•确定供应商筛选与发展的实施路线•确定谈判战略•制定与供应商的交流沟通方案•举行供应商会议•执行招标流程，进行价格征询•根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执•进行实地供应商考察•完成成本分析•评估可能节省的成本•最终确定谈判战略•与供应商进行多轮谈判•与供应商达成最终合作意向•供应市场分析•建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案•建立公司的采购流程、政策规定的档案•研究总成本•明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准•研究现有的采购方案•将采购物料进行分类•研究供应市场的情况•制定最初的成本节省目标•执行快速成本节省的方案•制定并执行供应商的跟踪流程•不断跟踪物料供应市场的动向•定期重新评估供应商的能力以及表现•执行供应商评估方法以及定期数据采集流程•记录战略采购的经验教训•制定采购执行以及逐步过渡方案•评估模具质量•测试供应商产品以及服务•计划并开始实施新供应商交易•开始实施新的价格和服务条款•研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度•研究现有的方案以及其与目标的差距•评估全球的供应市场的情况•与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会•确定网上/电子采购的方法•修改成本节本节省目标•制定不同采购物料的采购策略11(一)完整定义采购品类12完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤对采购品类的了解对采购品类市场的了解•我们能买什么?•可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性•我们现在买什么，怎么买?定义采购品类•各品类之间有何相关?2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪细分采购品类的三大步骤完整定义采购品类13完整定义采购品类建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品类的定义•有效构建采购计划•促成最有效采购方法的建立•采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合•类似的供应商•类似的生产流程•类似的内部使用•类似的物料内容/复杂度•类似的规格•类似的科技•在哪一层次定义采购品类?主要问题对采购品类市场的了解•我们能买什么?•可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性•我们现在买什么，怎么买?定义采购品类•各品类之间有何相关?14完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要“支出立方”从哪家购买?谁采购/使用这些物料?买了什么?业务/地点123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步15完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类支出档案整体支出分析•整体支出是多少?直接采购和间接采购分别是多少？•按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分•就整体和各品类而言，谁是主要供应商？•哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统AP系统PO系统提取&验证品类树检查&分析详细的发票和采购订单数据支出概略地点品类支出立方机会评估整体成本节省机会•哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会•单个品类中供应商的分散程度？•哪些品类存在最大的成本节省潜能?•通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？16完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用潜在缺陷•采用业务单元观念―没有抓住机遇利用各事业部的支出•采用过度分散的观念―独立了原本拥有共同供应市场的品类•采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）―试图将不相关的品类集中起来以发挥效力•用过去的实践预测未来工作―“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物料金属材料板材锌版敷铝锌板S2.0*2500*1250让供应商市场预示结果——一些品类会很大，另一些会很小示例—在哪个层级上有共同供应市场?采购品类子品类商品子商品规格•采购组织结构不需要完全复制支出品类•一些品类需要多个品类经理，另一些则不需要集合/系列17通过一系列标准确定一个采购品类完整定义采购品类概念,标准及关键问题定义•整合具有以下特点的采购物料—从同一组供应商采购—用同样的途径采购确定品类的标准•相似的供应商来源•相似的生产流程•相似的内部用途•相似的原料内容/复杂度•相似的规格/技术组合•相似的技术关键问题•在哪个层级上定义一个品类？合同工非技术人员技术/专业人员会计程序员行政人员轻工电话销售抄表员工程师示例—在哪个层级上有共同供应市场?18支出树考量将一个品类组细分的方法供应商特点•相似供应商–地点–能力–运营类型（生产商vs.渠道商)(产品vs.全方位服务)•提供此服务的竞争力产品特点•相似生产流程–按照生产流程细分品类•按照生产复杂度细分•详细的材料内容和复杂度•相似的规格按照绩效标准、产品规格细分（任何需要满足的标准）•相似的技术•物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的内部使用•相似的内部用途–按照品类对流程的不同影响程度细分品类–按照最终使用者细分品类例如最初&完成消费者特点•相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）•相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类1.您的分类是否互斥/穷尽？互斥:这些“桶”是否彼此不同?确保同一部分不属于一个以上的“桶”很重要穷尽:如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目2.这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购?完整定义采购品类19下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作•收集基本信息•了解使用的总体成本•节省成本机会的假设对采购品类市场的了解•我们能买什么?•可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性•我们现在买什么，怎么买?定义采购品类•各品类之间有何相关?完整定义采购品类20•依地点分•依制造公司分•依供应商/渠道分•价格季节性的变化•价格的历史资料•依地点分•依制造公司分•使用的季节性•历史数据•采购趋势•使用预测其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述•流程引发点•订定规格流程•供应商评估•谈判•购买决策•绩效监督–品质–不良率–技术支援–所提供的其他服务采购品类基本特性•自身限制–需要自关联企业采购–有偏好的供应商名单•政府/法规–政府核准的供应商–国际贸易税/关税•客户需求–客户厂商名单–本地内容限制•规格•设计与品质要求•类别的零部件和组件•量身订做的程度•标准化的程度•规格的负责人产品规格价格数量现有的采购流程限制完整定义采购品类21采购品类的各