第3章 项目组织管理与项目经理

1第三章项目组织管理与项目经理项目管理理论与实践的发展变化项目相关利益主体项目实施组织项目团队项目经理项目管理办公室2§1项目管理理论与实践的发展变化项目组织管理理论和实践的发展“项目型”活动在经济中的作用不断增强社会组织模式从以运营为主向项目导向型组织转变，相应的组织管理模式、理论与方法都在发展现有组织管理原理与方法中的问题原有面向日常运营的组织模式和组织管理方法无法适应创新型项目管理的需要原有项目管理知识体系关注项目范围、工期、成本、质量、风险和资源等管理，缺乏组织管理方面的研究和实践项目管理知识体系中也未列入3§2项目相关利益主体项目全团队管理项目相关利益主体的构成项目相关利益主体之间的关系4项目全团队管理项目组织管理分为两个层次狭义的项目组织管理，主要是指项目团队的组织与管理广义的项目组织管理，主要是指对于项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织5项目相关利益主体的构成1项目的业主或项目发起人业主：项目的投资人和所有者、最终决策者项目发起人（sponsor）：项目出资者，但不一定是最终所有者或是实施者、用户，如房地产开发项目项目的客户或用户使用项目成果的个人或组织(单一，如具体的管理信息系统开发项目的客户肯能只是一个企业；或广泛，商品房开发项目多个客户；可能多层次，如新药开发项目客户：药厂、医生、病人等层次)项目经理负责管理整个项目的个人(领导者、组织者、管理者和管理决策的制定者、项目重大决策（如项目工期、质量、成本）的执行者)6项目相关利益主体的构成2项目实施组织是承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织(一个或多个，业主或委托他人)项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体(一个或多个，隶属同一组织或不同组织)项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等7项目相关利益主体之间的利益关系1项目相关利益主体之间的关系有相互一致的方面，也有相互冲突的方面项目业主与实施组织或项目团队之间的关系二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决8项目相关利益主体之间的利益关系2项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系项目业主与其他项目相关利益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。对于此类冲突，项目管理者应设法做好事前的预测和控制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益冲突项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系9§3项目实施组织直线职能型组织及其项目团队项目型组织及其项目团队矩阵型组织及其项目团队组合型组织及其项目团队项目实施组织对项目团队的影响10直线职能型组织结构示意图雇员雇员P雇员P直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P11直线职能型组织结构主要适用于日常运营性企业的组织结构直线职能型组织结构相对刚性较大，它是一种基于部门的组织结构体系，不太适合于从事项目开发与实施为主的企业在直线职能制的组织结构中开展项目工作时，管理者经常会将项目任务按照部门而划分成不同的部分，并分别由各部门自行完成在这种组织环境下，项目团队多数是按照一种松散的联系建立的，项目团队经理和项目管理人员多数是兼职的，项目团队经理的权限很小，或只设置“项目协调人”12直线职能型项目组织的优缺点优点：没有重复活动有利于企业技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本缺点：项目团队成员的狭隘性协调的难度，等级结构使沟通、解决问题及制定决策缓慢项目组成员责任淡化13项目型组织示意图雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P总经理项目经理职能部门项目经理项目经理14项目型组织结构项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构在这种组织中，也会有少量专门的职能部门去负责整个组织的职能业务管理，但一般职能部门不行使对项目经理的直接领导，只是为各种项目提供支持或服务在这种组织结构中，绝大多数人员是隶属于项目实施部门而专门从事项目工作，只有少数人从事职能管理工作在这种组织中，项目团队的经理是专职的，而且具有较大的权力和较高的权威性这种组织环境下的项目团队通常有强有力的专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量的临时项目工作人员项目型组织是一种非常适合开展项目和项目管理的组织形式，所以多数从事业务项目经营活动的项目实施组织都采取这种组织结构15项目型组织结构的优缺点优点目标明确及统一指挥有利于项目控制有利于全面型人才的成长缺点机构重复及资源闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性16矩阵型组织结构矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物。它既可以适应日常运营业务，又可以适应项目开发工作这种组织结构可以根据其直线职能制和项目制的混合程度不同，进一步分为弱矩阵型组织、均衡矩阵型组织和强矩阵型组织矩阵型组织从不同职能部门抽调各种专业人员，组成一个个项目团队去开展项目工作，而当这些项目团队的任务结束后，其人员又回到原来的专业职能部门中去，所以这种组织具有很大的灵活性有时在这种组织形式中没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色通常是项目的协调者或监督者，不是真正的项目经理17弱矩阵型项目组织结构图总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员雇员雇员P职能部门经理雇员雇员P职能部门经理雇员雇员P项目经理P雇员雇员18弱矩阵型项目组织弱矩阵型项目组织具有较多的直线职能型组织的色彩，其项目团队多数是临时性的，而且团队的大部分人都是临时地从事项目工作弱矩阵型项目组织中项目团队不是非常正规，项目团队经理和项目管理人员的权力十分有限，而且多数是兼职的项目团队的权力和影响力较弱，能够获得的资源也有限19均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P20均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织又称平衡型矩阵组织或中矩阵组织，是直线职能型和项目型两种体制相对均衡的一种组织形式均衡矩阵组织中有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的，项目团队中既有专职人员，也有兼职人员项目经理可以是专职的，也可以是兼职的。但他们的权力比在直线型组织环境中的项目要大得多。这种组织中的项目团队获得资源的权利也是介于那些处于直线职能型和项目型组织环境中的项目团队之间21强矩阵型组织示意图总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目管理办公室22强矩阵型组织强矩阵型项目组织中，资源由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务项目团队往往是很正式的，绝大多数人员是专职从事项目工作的。项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权利和他们获得资源的权利很大23职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目管理办公室项目经理P项目经理P项目经理P组合型组织的组织结构示意图特定小组项目24组合型组织复合式组织又称组合型组织结构，是一种集成了直线职能型、矩阵型和项目型组织的组合性的组织结构这种组织中的项目团队设立有自己的管理规章制度，可以建立自己独立的报告和权力体系。同时，这种组织结构中的职能部门为完成特定项目而派出的人员可以构成临时的项目团队，在项目完成后，临时项目团队的人员可以再回到原有的职能部门去在这种组织中允许各个职能部门自行组织项目团队去完成本部门承担的项目工作25组织结构对项目团队和项目管理的影响组织结构特征职能式矩阵式项目式弱矩阵均衡矩阵强矩阵项目经理的权力很低较低中等较高很高可利用的资源很低较低中较高很高项目全职人员很少较少中等较多很多项目经理非全职非全职全职全职全职项目经理称谓项目协调人项目协调人项目经理项目经理项目经理项目管理人员非全职非全职非全职全职全职26组织文化对项目团队和管理的影响所谓的企业或组织文化主要是指人们分享的价值观、经营理念、人际关系和职业道德等方面的要素组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响有正负两个方面所有鼓励和追求变革与创新的组织或企业文化都对项目团队和项目管理具有有利和正面的影响所有强调和要求按照程序和规矩办事的组织或企业文化都会对项目团队和项目管理造成不利和负面的影响27§4项目团队项目团队的定义与特性项目团队的创建与发展团队精神与团队绩效28项目团队的定义与特性项目团队：是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍项目团队的特性项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性项目团队成员的双重领导特性项目团队具有渐进性和灵活性29项目团队的创建与发展阶段根据塔克曼(B.W.Tuckman)提出的团队发展四阶段模型，任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展也要经过这四个阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段30形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段，是一组个体成员转变为项目团队成员的阶段在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，并急于开始工作和展示自己。整个项目团队也要努力去建立团队形象，并试图对要完成的工作进行分工和制定计划。在此阶段项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此阶段项目经理应把项目的目标、范围、发展前景及其他项目信息及时传达给项目团队成员31震荡阶段这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，各个团队成员开始着手执行分配给自己的任务并缓慢地推进工作，大家对项目目标逐步明确有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致、项目团队成员之间的关系与自己期望的不同、在工作和人际关系中存在矛盾和问题、与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。要引导项目团队成员根据任务和其他团队成员的情况，对自己的角色及职责进行调整项目经理必须对团队每个成员的职责、团队成员相互间的关系、行为规范等进行明确的规定和分类。同时，也有必要邀请项目团队的成员积极参与解决问题和共同作出相关的决策32规范阶段这一阶段项目团队成员之间、团队成员与项目管理人员和经理之间的关系已经理顺和确立，绝大部分个人之间的矛盾已得到了解决。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段，同时，团队成员的个人期望得到了调整，不满情绪大大减少在这一阶段，项目团队成员接受并熟悉了工作环境，项目管理的各种规程得以改进和规范；项目经理和管理人员逐渐掌握了对于项目团队的管理和控制，项目经理开始逐步向下层团队成员授权。项目团队的凝聚力开始形成这一阶段团队成员的情绪特点：信