薪酬管理分享

人力资源条线季度工作会薪酬管理分享分享人：城开人力资源部周围2016年5月薪酬使命第一部分第二部分第三部分薪酬理念、策略薪酬定义第四部分薪酬设计（结构、水平）第五部分薪酬管理（定薪、调薪、预算、年终奖）第六部分薪酬沟通目录广义薪酬（整体薪酬）的定义薪酬会分为直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬。直接经济性薪酬包括：工资、奖金、补贴、职务消费、股权、期权等。它是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬包括：保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节日物品发放、婚仪等等，它是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧的一种薪酬形式。非经济性薪酬包括：工作认可、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会等。它通常无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理上的愉悦，在员工稳定性方面会起到一定的作用。有尊严有幸福感我们珍视员工的工作付出，同时回报给员工高于市场中位值的薪酬福利策略我们关注员工的收入感受（调薪沟通、年终奖沟通、薪酬工资查询系统等），为员工提供体贴温馨的福利项目（带薪健身、免费洗衣、放心食堂等），全体员工以年度为单位进行薪酬审视。公司致力于为员工提供有尊严的、有幸福感的薪酬福利待遇薪酬使命市场职位绩效个人差异依据市场，为职位、绩效、个人差异（能力、潜力等）付薪薪酬数据来自咨询公司、重点对标目标企业个人绩效（组织绩效）应用：调薪、晋升、年度奖金、利润分享同级别下设计宽带薪酬标准，体现为能力、潜力付薪理念薪酬理念（3P1M)PositionPerformancePersonMarket薪酬体现序列、职级差异。薪酬策略234567891011121314151617职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位策略1策略2跟随策略，竞争性较低领先策略，竞争性较强考虑因素：公司所处发展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、公司人工成本控制、公司薪酬策略（领先策略、跟随策略）、是否需分行业进行薪酬政策线的确定、是否需进行不同序列薪酬政策线的确定。薪酬策略•市场对标群体:总经理及以上职位对标一线城市房地产行业；副总经理及以下对标北京房地产行业。•薪酬定位:经营团队组织规模达产值对标策略；•宣传口径：参照房地产行业的整体市场薪酬水平，根据公司战略、内部岗位工作特性和当前人力资源市场状况，公司按照不同的职位等级，确立了整体“领先型”的薪酬策略，以保证高素质人才的招聘与保留。经营团队薪酬市场对标群体及薪酬定位华夏职级经营团队原薪酬体系全员分位值对标市场分位值对标市场总裁市场90分位（高水平）一线城市房地产行业市场90分位（高水平）北京房地产行业董事/常务副总裁高级副总裁副总裁总裁助理总经理副总经理市场90分位（高水平）北京房地产行业总监高级经理市场75分位（较高水平）北京房地产行业经理----主管专员薪酬策略•市场对标群体:总经理及以上职位对标一线城市房地产行业；副总经理及以下对标北京房地产行业。•宣传口径：参照房地产行业的整体市场薪酬水平，根据公司战略、内部岗位工作特性和当前人力资源市场状况，公司按照不同的职位等级，确立了整体“领先型”的薪酬策略，以保证高素质人才的招聘与保留。非经营团队薪酬市场对标群体及薪酬定位华夏职级非经营团队原薪酬体系全员分位值对标市场分位值对标市场总裁----市场90分位（高水平）北京房地产行业董事/常务副总裁高级副总裁副总裁总裁助理总经理副总经理市场75分位（较高水平）北京房地产行业总监高级经理市场75分位（较高水平）北京房地产行业经理主管专员固定工资补助住房补助通讯补助餐饮补助年度固定现金收入年度浮动现金收入利润分享年度现金总收入人员类别固定现金收入比例浮动现金收入比例集团总、大区总、平台总、片区总50%50%其他经营团队人员60%40%符合异地调动要求的人员，按照级别标准发放异地调动补助佣金产业招商人员特殊情况：薪酬结构——华夏幸福基业：经营团队薪酬结构——华夏幸福基业：非经营团队年薪固定工资补助通讯补助餐饮补助年度固定现金收入年度浮动现金收入绩效奖金年度现金总收入级别固定工资比例绩效奖金比例总监级（含）以上70%30%高级经理级80%20%经理级（含）以下90%（10%）异地派遣补助佣金销售提成产业招商人员大区销售人员特殊情况：12月31日前离职不予发放符合异地调动要求的人员，按照级别标准发放薪酬结构——金融街高层（总部副总经理及以上人员及直接向总经理汇报人员）薪酬=固定工资+年度绩效工资固定工资：绩效工资=50%：50%（不低于50%）中层（总部一级部门负责人、分公司负责人）薪酬=固定工资+年度绩效工资固定工资：绩效工资=70%：30%（不低于30%）基层（其他人员）薪酬=固定工资+年度绩效工资固定工资：绩效工资=90%：10%（不低于10%）薪酬结构——龙湖地产职业等级岗位及职责薪酬九级CEO年薪制（5:5）+股权激励八级城市总（营业额/利润前三的城市）年薪制（5:5）+年终奖金+股权激励（全部人员）七级其他城市总、总部职能副总六级城市公司副总、相对独立的项目公司总经理、总部二级部门负责人年薪制（6:4）+年终奖金+股权激励（90%人员）五级项目、研发、营销、成本总监、职能专业模块总监月度绩效工资薪制（7:3）+年终奖金+股权激励（50%人员）四级项目、研发、营销、成本经理、职能专业模块经理月度工资+绩效工资（8：2）+年终奖金三级仕官生转正后定三级，职能专业主管月度工资+绩效工资（9：1）+年终奖金二级资深专员一级初级专员薪酬水平——相关概念薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线1、等级中位值：该等级薪酬中间水平。一般来说，取自市场薪酬分位值。2、级差：反映了等级中位值的递进增加率。一般说来，低等级之间级差较小，高等级之间级差较大。薪酬设计中，各等级中位值成等比数列。3、等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资最小值=2*中位值/(2+带宽）4、等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资最大值=（1＋带宽）×最小值5、带宽：每一薪资等级的级别宽度，职级越高带宽越宽，辅助类员工带宽为20％，普通员工带宽为40％，经理层带宽为50％；总监层带宽为60％。（参考数据）带宽=最大值/最小值-16、重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。一般说来，低等级之间重叠度较低，等级越高重叠度越高。重叠度=（低级最大值-本级最小值）/（本级最大值-本级最小值）7、档差：反映同一薪级内相邻薪档之间的差距。薪酬设计中，薪档值成等差数列。为什么要进行带宽设计：同一等级中，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的固定工资也将存在差异，从而体现相同职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间。职级1档（min)2档3档4档5档(中位)6档7档8档9档(max)对薪级薪档表年度进行回顾调表继续使用明确市场数据是准确的情况下，可适度回调与市场策略值相当薪级薪档表动态调整：薪酬水平设计样例华夏薪级薪档表样例薪酬管理——定薪100%75%50%25%0%第三区间（7~9档）中点值第一区间（1~3档）宽带最高值宽带最低值4档6档能力&绩效考虑因素市场考虑因素广博的经验技能，非常适合职位，可考虑晋升非常有经验，高绩效者能力符合岗位要求具备适当的技能，但是仍有一定提升空间新入职者，需要考验的人员高度专业化技能，稀缺人才，对业务至关重要。但风险较高、成本较大，影响内部薪酬平衡。需要支付足额的薪酬，促成员工流动行为在市场中可体现一定的竞争性定薪——华夏幸福定薪三原则市场溢价：涨幅税前总现金收入口径对比候选人提供的上家公司总现金收入情况，原则上控制在25%以内（含）；频繁跳槽原则控制在5%以内（含）；来自一流企业（上年度行业前十）的特别优秀人选可适当上浮，原则上不超过75%（含），来自政府、事业单位的候选人定薪值/体系内中值≤75%时，个人涨幅不受限制。低档起薪：严格匹配岗位职级，原则上在对应岗位职级设定的低档薪酬区间（1档~3档）起薪，来自一流企业的特别优秀人选可适当上浮，原则上不超过薪酬体系中位值（即5档值）。内部公平：参考同岗位员工（若为新增岗位，可参考同级别员工）的平均薪酬水平付薪，考虑公平性原则，新员工定薪标准原则上不超过同岗位（或同级别）员工平均薪酬水平的20%，来自一流企业的特别优秀人选可适当上浮。薪酬管理——调薪•外部因素：社会平均薪酬增长、行业平均薪酬增长•内部因素：公司业绩增长•年度或半年度绩效排名在前30%-50%，可参与绩效调薪•年度或半年度绩效排名靠后，在相关约定成立后可降薪•对于平均薪资比率靠后员工，在绩效中等及以上的前提下，可参与内部公平性调薪•员工岗位晋升，应根据新职级对应薪级调薪，在保证薪酬增长的前提下，薪档尽量取低调薪普调绩效调薪内部公平性调薪•员工岗位调整，应根据新岗位对应薪级薪档调薪，可升可降晋升调薪岗位调整调薪调薪——华夏幸福年度调薪考虑因素外部环境内部因素行业环境市场环境•参考各咨询公司对当年度薪酬调整市场预估比例个人绩效考核成绩•基于业绩调薪，参照员工上年度个人绩效考核成绩。•高绩效的员工调整比例高于低绩效的员工。员工所处薪酬档位•缩小同级别员工薪酬内部差距考虑行业当年度整体发展趋势第四区间（7~9档）中点值第二区间（1~3档）4档6档加入时第五区间（9档）第一区间（1档）基于岗位、人的经历、背景理想薪酬在第二区间内调薪时第四区间（7~9档）中点值第二区间（1~3档）4档6档第五区间（9档）第一区间（1档）基于工作业绩、现薪位置理想状态是员工薪酬期望CBB+AABA冲顶第四区间（7~9档）中点值第二区间（1~3档）4档6档第五区间（9档）第一区间（1档）考虑员工是否晋升B+调薪——华夏幸福年度调薪模型薪酬管理——预算——预算结构人工成本构成员工工资年终奖金固定工资加班费薪酬调整保险及公积金离职补偿绩效奖金补助保险公积金保险代理费补充医疗保险保险补缴住房补助通讯补助用餐补助异地派遣补贴预算结构人工成本预算明细表样例结构科目细分费用标准说明员工工资固定工资当年新增编制人员：月工资标准*预算月数；（月工资标准取值=岗位所在职级中位值的平均值）（例子：M级取值=(M1+M2+M3+M4)的中位值/4）当年在岗编制人员：月工资标准*预算月数；（月工资标准取值=所在岗位人员现有月工资标准）加班费工程序列人员按照月工资标准的4%计算月度加班费薪酬调整当年新增编制人员：转正调薪比例：无当年在岗编制人员：年度薪酬调整比例按照15%计算（以4月1日薪酬调整计算月数）保险及公积金当年新增编制人员：按照月工资标准作为缴费基数，按北京各项缴费比例、缴费上限编制；当年在岗编制人员：1、1-4月份保险、1-6月份公积金：按照实际缴纳基数、实际保险缴纳地的缴费比例编制；2、5-12月份保险、7-12月份公积金：按照上年月平均工资作为缴纳基数、实际保险缴纳地的缴费比例编制；保险代理费按照**元/人/月标准*预算月数计算补充医疗保险按照***元/人/月标准*预算月数计算保险补缴针对过去年份未给员工正常缴纳社保造成的补缴费用，集团总部测算费用，按人员比例分摊到各事业部，由各事业部计入本单位人工成本预算离职补偿人数=编制人员总数*10%补偿金=当年社会月平均工资的三倍*3个月+1个月现编制预算人员月平均工资；绩效奖金按照各职级浮动比例计算（除廊分事业部销售提成人员、工业地产事业部招商激励金人员）；廊分事业部销售提成人员、工业地产事业部招商激励金人员按照1个月月工资标准计算住房补助按照各职级标准计算通讯补助按照各职级标准计算用餐补助按照***元/人/月标准*预算月数计算异地派遣补贴符合异地派遣区域的编制预算人员，参照《异地派遣人员管理规定》计算标准年终奖金——集团总部测算费用，由各事业部计入本单位人工成本预算薪酬管理——预算——编制方法和标准薪酬管理——年终奖年终奖的两种发放方式特点：产生利润或EVA后再分享；各层级奖金比例设置灵活；公司风险低，员工激励