软件项目实施方法论-林大

项目实施方法论V1.0林大姓名：林大职业：IT项目管理执业资格：PMP、信息系统项目管理师（高级）座右铭：只想靠两手向理想挥手作者01不想当销售的产品经理不是好的项目经理序言0203一二三四浅谈项目管理实施方法论概述实施方法论介绍谈谈项目经理目录一、浅谈项目管理1.什么是项目3.组织与项目管理2.项目管理4.项目干系人管理04051、什么是项目项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。--PMBOK定义临时性：一定有开始和结束时间独特性：一次性，不可重复渐进明晰：目标渐进明晰项目特点010203061、什么是项目项目举例项目无处不在，项目就在你身边。盖房子谈恋爱072.项目管理项目管理：将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。cost成本Scope范围Time进度质量083.组织与项目管理01职能型：项目经理没权利、没资源、没预算，称为项目协调02弱矩阵：项目经理小权利、少资源、没预算，称为项目协调03平衡矩阵：项目经理中权利、中资源、商量预算，称为项目经理04强矩阵：项目经理大权利、多资源、有预算，称为项目经理05项目型：项目经理基本啥都说了算，是老大，称为项目经理常见组织机构包括职能型、矩阵型和项目型。094.项目干系人干系人是指能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群里或者组织。104.项目干系人权力利益分析重点管理令其满意监督随时告知权力利益114.项目干系人参与评估矩阵干系人不知晓抵制中立支持领导干系人1CD干系人2CD干系人3CD项目干系人参与程度可分为如下类别：不知晓：对项目和潜在影响不知晓抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更中立：知晓项目，既不支持，也不反对支持：知晓项目和潜在影响，支持变更领导：知晓项目和潜在影响，积极致力保证项目成功注：C表示当前参与程度，D表示所需参与程度。124.项目干系人西天取经案例发起人：唐王阻碍者：各路妖精支持者：观音等项目经理：唐僧项目团队业务骨干：悟空开心果：八戒劳动模范：沙僧二、实施方法论概述CHAOSREPORT2014实施方法论理念1314CHAOSReport2014CHAOSresearchencompasses21yearsofdataonwhyprojectssucceedorfail,representingmorethan100,000completedITprojects.However,forournewdatabaseweeliminatedcasesfrom1994through2002,sincetheydidnotmatchthecurrentrequirementsforanalysis.ThenewCHAOSdatabasehasjustunder50,000projects.备注说明：Successful：按时、预算内、功能完备交付的。Challenged：超时，预算超支或功能少于规定的。Failed：中途取消或者无人使用的。15CHAOSReport201416CHAOSREPORT2014对项目成功的原因分析如下表格：其中前三的是：1、行政管理支持，2、用户参与，3、明确的业务目标。CHAOSReport201417以PMBOK等为理论依据，结合多年的项目管理、实施实践，总结出一套方法、模板作为实施标准，实现系统规范实施、高效实施的目标。实施方法论理念18实施方法论目标通过科学的项目管理与实施方法确保项目成功。三、实施方法论介绍1.项目准备3.系统建设2.蓝图设计4.系统上线5.系统验收1920项目实施方法论项目准备蓝图设计系统建设系统上线项目验收项目实施方法论为实施的整个过程提供一步一步的指导。项目实施路线图有很多种划分，本PPT以下面五步为准：包括项目准备、蓝图设计、系统建设、系统上线、项目验收。备注：本方法论未考虑项目的售前投标环节，实施方法论应用的前提是项目已经中标。211.项目准备项目准备：也称项目启动，该阶段的主要目的是完成项目的启动，包括内部的项目立项启动和客户方的项目启动，表示项目的正式启动开始实施。221.项目准备01组建团队02内部交接03制定计划04项目启动做什么？231.项目准备怎么做？1、看标书、合同2、沟通-商务交接、客户沟通3、确定计划、召开启动会4、识别人、识别项目风险241.项目准备阶段文档要求1、《项目合同》2、《项目成员通讯录》3、《系统环境要求》4、《系统调研表》5、《项目主计划》6、《项目启动会PPT》7、《项目启动会会议纪要》251.项目准备看标书、合同看什么？1、看甲乙方-直签？外包？2、看范围-实施组织和系统功能3、看成本-合同价格、付款节点4、看时间-项目阶段、进度要求5、看项目文档要求261.项目准备内部交接交接什么？与销售、售前进行项目内部交接工作：1、销售合同、实施服务合同、招投标文件2、工作任务书（如有）3、售前调研沟通情况、售前方案4、销售有无口头承诺5、客户项目联系人、客户关系图271.项目准备客户沟通1、硬件环境（测试）准备情况2、项目计划沟通3、系统建设相关业务资料4、办公场地沟通5、项目启动会沟通-when、who？进场前沟通什么？281.项目准备项目计划1、双方项目团队2、项目主计划-项目阶段、时间、人、事3、项目进度图-进度甘特图4、项目风险计划-可能风险应对措施5、项目资源计划-双方什么时间需要什么资源项目计划包括什么？备注：根据PMBOK要求应提供各领域项目计划，但是目前绝大部分IT项目计划一般只用到了上面这些计划。29项目计划模板30项目计划模板31项目计划模板321.项目准备项目启动会项目启动会目的让参会人员了解:1、项目的由来-为什么做？2、项目对双方的重要性3、什么时间需要哪些人做什么事331.项目准备项目启动会启动会议程1、主持介绍双方团队并致辞2、甲方业务部门领导讲话3、乙方项目经理汇报计划、项目管理等4、甲方高层领导讲话（如有）5、乙方高层领导讲话（如有）6、主持人结束词并拍照342.蓝图设计蓝图设计：也称系统规划，该阶段的主要目的是进行系统需求调研，了解客户的业务流程和系统功能需求并形成文档，最终通过需求评审。352.蓝图设计01实施环境准备02业务流程梳理03需求调研、系统试用04需求评审做什么？362.蓝图设计怎么做？1、看合同-系统功能要求2、需求调研-调研计划、系统试用3、有效沟通4、识别人、识别风险372.蓝图设计阶段文档要求1、《系统硬件及网络环境要求》2、《系统调研计划》3、《静态资料表》4、《系统试用要求》5、《系统试用问题反馈表》6、《系统需求说明书》or《系统解决方案》7、《系统设计说明书》382.蓝图设计如何有效沟通如何有效沟通？1、制定沟通计划-whenwherewho2、选择沟通方式-how3、降低沟通噪声-repeat392.蓝图设计如何有效沟通我们需要做的是：1、过程中不断复述客户的描述2、事后及时把会议纪要和文件发送给需知会人员402.蓝图设计需求沟通在蓝图设计阶段要对客户系统需求进行充分调研，如调研不充分，项目后期需求变更的代价会很高，会严重影响项目的成本、进度。412.蓝图设计需求差异处理1、可以实现可通过标准功能实现可通过变通方式实现满足客户功需求可通过客户个性化开发满足客户需求2、不可实现产品功能不成熟，不可实现，说服客户安排到二期实现客户业务不规范或不合理需求，说服客户不实现422.蓝图设计系统试用系统试用是保证需求调研充分的一种方法，可以达到以下目的：1、客户是业务人员不懂信息化，试用可以直观感受系统功能。2、客户把业务流程应用到系统可以更直接的验证系统功能是否满足其需求。3、调研以系统为基准，而不是以文档，保证调研的效率和准确性。432.蓝图设计系统试用什么情况下需进行系统试用：1、商务关系一般，招标和合同文件里对系统功能的要求描述模糊。2、启动会现场，领导和业务部门对系统期望很高。3、用户方项目负责人不是业务部门领导，只是业务人员进行需求调研。如何进行系统试用：1、制定系统试用计划，时间上一般一周左右。2、编写系统试用案例。以客户实际业务流程进行系统功能操作。443.系统建设系统建设：该阶段的主要目的是进行系统开发、系统测试等工作，最终通过用户测试出具测试报告，以满足系统上线的要求。453.系统建设01系统开发与测试02系统安装部署03系统初始化04用户测试463.系统建设怎么做？1、制定开发计划并监控2、编写测试用例、内部测试3、系统安装部署4、系统初始化5、用户功能符合性测试6、出具测试报告7、识别人、识别风险473.系统建设阶段文档要求1、《系统开发计划》2、《系统安装确认书》3、《静态资料终稿》4、《系统初始化确认单》5、《系统测试报告》6、《系统优化问题清单》483.系统建设内部测试问题内部测试不充分会直接降低客户对我方的信任感，常见问题如下：1、项目经理对系统内部测试不够重视2、测试资源不够，测试过程草率3、测试用例不充分，覆盖不了用户的业务场景4、测试业务数据缺乏业务逻辑性493.系统建设用户测试问题用户测试的问题应如何处理：1、做好所有用户问题记录，并对问题进行分类2、对系统bug，积极响应要给予承诺期，承诺期不要太短；3、超过系统需求范围的新需求，按照变更流程执行，并洽谈商务4、操作习惯上的问题而非业务问题，引导并说服客户适用用户测试问题的原则：Bug积极响应，需求能屏蔽就屏蔽503.系统建设需求变更流程开始干系人提出变更申请项目团队评估变更影响是否需要提交CCBCCB评审变更通过审批项目经理评审变更YN记录变更并调整计划执行变更干系人确认变更更新相关过程文档记录该变更申请Y结束通知相关干系人备注：没有CCB的，就找双方的直属相关领导和销售进行沟通评审。514.系统上线系统上线：该阶段的主要目的是进行系统上线工作，标志着系统已经开始应用于客户实际业务。系统上线、系统试运行的先后顺序以客户招标要求为准，可灵活调整。524.系统上线01系统培训02系统上线03系统试运行做什么？534.系统上线怎么做？1、编写操作手册2、组织系统培训并做总结3、申请系统上线并做上线切换4、系统试运行支持5、试运行问题记录及处理反馈6、试运行总结544.系统上线阶段文档要求1、《系统操作手册》2、《培训讲义》3、《培训方案》4、《系统培训总结》5、《系统上线报告》6、《试运行问题跟踪记录单》7、《试运行报告》555.项目验收项目验收：该阶段的主要目的是进行系统验收工作，并做项目资料归档和项目经验教训总结。备注：部分项目可能有项目初验和项目终验，根据实际情况进行相关阶段调整。565.项目验收01项目运维交接02项目验收03项目总结04项目过程文档归档做什么？575.项目验收怎么做？1、运维交接-客户方、我方2、编写项目验收报告3、召开项目验收会议4、编写项目运维手册5、编写项目总结报告6、项目过程资产归档585.项目验收阶段文档要求1、《系统运维移交记录》2、《项目验收汇报PPT》3、《项目验收报告》4、《系统运维手册》5、《项目实施总结报告》6、《项目实施归档文档列表》595.项目验收项目验收汇报pptPPT目录01项目建设背景该项目的建设背景和目标，从标书和合同上摘取即可。02该项目的团队、项目建设历程、项目进度回顾等04项目建设总结项目的系统应用模式、系统架构、系统应用价值。项目建设过程03项目交付的功能模块，初始化的资料，系统培训的情况，系统试运行应用的情况。项目建设成果605.项目验收验收会议议程1、主持人介绍项目基本情况2、甲方项目经理进行项目汇报（立项、资金等情况）3、乙方项目经理汇报项目建设情况4、评委会专家进行提问5、乙方项目经理回答专家问题6、专家组进行评审7、主持人结束语并拍照验收会议的召开基本代表了项目的验收。615.项目验收项目实施总结报告总结报告一般包括下面几部分：1、项目的基本情况2、项目交付功能的总结3、项目管理工作的总结4、用户对系统应用效果的总结5、项目的经验