MBA人力资源案例

1案例1工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为2时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段--撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。如综合业务部老程提了一个问题：公司给我部门定员7人，每个人都要负责很多岗位的工作，比如我要负责公司的人事管理、计划统计、设备管理、仓库管理等四个岗位的工作，总部分工明确，这些岗位根据您刚才的要求都可以编写岗位说明书，到了我们基层单位，像我这种情况是编一份岗位说明书还是要编写四份岗位说明书？人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是雾里看花，水中望月的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们认为的雾里看花，水中望月吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？问题的提出：1、该公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？4、对综合业务部老程提出的问题该如何解决？参考答案1：1、从职位分析入手来实施变革是正确的。因为相互推诿是由于职责界限不明引起，而晋升不公平则是没有合理的晋升考核体系引起的，也关系到职位说明书。所以从职位分析入手确实是从根本上解决问题；2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，首先人力资源部没有与上层领导沟通，获得领导的支持；有了领导的支持，各部门才会更重视这个问题；其次，仅仅看了一些职位分析相关的书籍，就草率的选择职位分析方法，并且一种不行又换另一种。书上的东西并不能全部照搬，应该根据公司情况选择最合适的。并且在进行职3位分析之前就应当做好各种计划。再次，仅仅是将问卷发放给部门经理，做法非常不妥。最好的办法是由上层领导出面，召开一个大会，所有部门经理和员工都参加，让所有人对此都感到重视起来，然后再进行职位分析；最后，人力资源部进行职位分析完全是闭门造车。3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在生搬硬套、频繁更换方法，没有完整的计划和策略等问题哦。4、如果我是人力资源部新任的主管，首先应当做好一个完整的职位分析计划，再同上层领导沟通好职位分析的重要性，然后召开大会，由上层领导出面，说明职位分析的重要性，其整个流程，大家各自的任务等。最后才实施，得到一套职位分析结果。得到职位分析结果之后再将职位分析发放到各部门，让其参照自己的工作，看看是否有不足的地方，再修改。修改完之后试运行一两个月，最后形成固定的职位分析。第二种回答：1、从职位分析入手是人力资源部正确的取向。职位分析可以指定职位说明书，规定标准的工作流程。从职位分析中可以看到用人的标准，不至于招到不合格的人员，导致工作效率底下，这样也可以减少用人部门的牢骚和抱怨。2、在分析的过程中，此公司明显存在信息与沟通缺陷问题。上下级别的差异化很大，由于级别的限制导致信息不畅通，不能有效的沟通。在当今的社会中，信息是最有价值的资源，不能有效的沟通意味着无用的工作，不能将工作中遇到的难题面对面的谈出来。导致难题越积越多，所以最后只是不了了之。其次，企业文化有待于进一步改善。上下级沟通不畅的本质在于企业文化没有有效的开展，企业文化不是无形的东西，其实在实实在在的落实到制度，是执行出来的结果，并不是虚无的东西。3、分析工具采用问卷的形式不是最好的，当然也有一定的优点。但是往往采用问卷的形式，结果反馈的时间很长，而且很多人不鞥用心的去填写问卷，所以也就导致信息不是最准确的，进而无法进行职位分析。其次，面谈的对象可以多选择一些，不要局限于经理级别的，因为经理并不代表一线员工，经理属于管理层，对很对的岗位职责不是很清楚，所以对象的选择上就是问题，所以即使面谈很成功也并不代表职位分析的准确性4、如果是我的话，职位分析的工具我会采用问卷+面谈，问卷改为采用电子版的，将电子版的问卷填写的标准，要求以及目的统一一起打包发送到员工的个人邮箱中，然后电话通知到本人，规定问卷的反馈时间。人人力资源相关人员定期督促其完成，不明白的地方给予相应的指导。其次，面谈的对象下放到一线的员工，因为一线的员工对自己的所在岗位的工作内容非常熟悉，也知道用人的标准，但是往往部门经理对具体的岗位的工作内容不是十分的清楚，所以对象选用一线员工，在其中间休息的时候走进车间进行访谈，态度一定要诚恳，不要因为是一线员工而态度不好，人力资源人员一定要具有亲和力。一线的员工进行面谈完毕之后，整理好的职位分析一定要拿到相关的部门经理中去签字确认，防止以后招到的人不符合用人标准，导致各个部门不断的抱怨。人力资源部门的同事一定要对新入职的员工进行访谈追踪。发现工作中的不足之处，对于不适应岗位的需求的，条件允许的情况下可以对其进行岗前培训，使之适应岗位的需求。如果新入职的人员现有的能力适合干其他的岗位，相关部门领导同意接收的，可以进行岗位变动，使员工更好的发挥其潜能。第三种回答：1.正确的。因为该公司的发展有所变化，人力资源规划也要进行调整，由于企业的发展，现在这家公司的规模在扩大，所以组织结构也要调整，并制定适合这个公司的人力资源规划，使得公司能发展的更好。2.该公司存在的问题：没有对企业规划做了人力资源规划、招聘标准含糊、各个部门的主要职责不明确，考核制度不完善，薪酬也不完全，另外对员工没有一个职业规划，没有让员工和企业目标一致。3.工作分析存在问题：缺乏高层领导的参与，和各个部门领导沟通少，没有对职位分析，进行跟踪反馈和评估，4没有和员工进行培训交流，使得员工不明确岗位说明书的意义及作用，不该在制定不完善的岗位说明书，就下发到各个部门，在进行访谈法时，没有说抓住重点，引导员工，等4.首先，先内部制定一个工作分析计划，并做个预测。比如：对哪些部门进行工作分析，是由上而下，还是由下而上，在制定岗位问卷调查表。以及反馈表和评估表。然后，把工作分析计划汇报给高层领导，让高层领导一起参与，并下达各个部门的领导，给予配合，将制定的岗位问卷调查表发至给各个部门经理手中和时间的规定。其次，将宣传岗位说明书的意义，使员工了解企业，并积极配合工作。对岗位薪酬的制度和绩效的考核制度等。然后，在进行访谈法的跟踪，更详细的了解员工的职责，并进行反馈意见、并指导等等。最后，在制定岗位说明书，然后进行评估。在确定员工胜任力模型，根据胜任力模型制度合适的招聘计划，培