QC十四大手法(新鲜出炉)

8D：8DISCIPLINES•8D:8DiscplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤•8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法•比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨Page1of1108D的本质:问题解决程序对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采公布人员出勤状况取的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及証实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及証实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective掌握“问题”之要领•1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).•2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s太大)2.结构性问题(Xbar太低)•3)如何发掘问题?把问题视作一座冰山(使用工具:5Why,亲和图法,关连图法..)Page5of110先提升制程水平(Xbar)还是降低异常(s)变异很小,但却不准确Page7of110准确,但变异却很大Page8of1100102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象5Why1H工具•丰田生产方式:“反覆提出五次为什么”•垂直式思考,针对问题一层又一层地深入•通常第一个答案不会是真正的答案•5Why可以找出真正的原因•找原因用5Why+想方法用1How•简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加1H,Howtofixit.Page12of1105Why范例:为何停机•问1:为什么机器停了?•答1:因为机器超载,保险丝烧断了5Why范例:为何停机•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•答1:因为机器超载,保险丝烧断了•答2:因为轴承的润滑不足5Why范例:为何停机•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•问3:为什么轴承会润滑不足?•答1:因为机器超载,保险丝烧断了•答2:因为轴承的润滑不足•答3:因为润滑帮浦失灵了5Why范例:为何停机•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•问3:为什么轴承会润滑不足?•问4:为什么润滑帮浦会失灵?•答1:因为机器超载,保险丝烧断了•答2:因为轴承的润滑不足•答3:因为润滑帮浦失灵了•答4:因为帮浦的轮轴耗损了5Why范例:为何停机•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•问3:为什么轴承会润滑不足?•问4:为什么润滑帮浦会失灵?•问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?•答1:因为机器超载,保险丝烧断了•答2:因为轴承的润滑不足•答3:因为润滑帮浦失灵了•答4:因为帮浦的轮轴耗损了•答5:因为杂质跑到里面去了5Why的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?Page18of1105Why&关连图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程序客户一直未回覆客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot工程师忘记有HoldLot工程师未被通知系统通知到别的工程师平面度不佳关联图解析平面度良率不佳人员疏失设备问题方法缺失BUYOFF检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题TRAY设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确实checkPDCA的介绍QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何谓管理?Page22of110P-D-C-A•企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action•是课题达成型QC改善历程•是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程•运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化•四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接•改善行动要有“有效性”验証Page23of1107.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方策拟定2.课题明确化与目标设定1.主题选定4.最适策追究5.最适策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员PDCA循环轮Page24of110C-A-P-D-C-A•检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动•是问题解决型QC改善历程•注重在已发生问题的处理•在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止•小规模的改进,非大刀阔斧的改革Page25of1103.要因解析2.现况的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循环轮ACPDPage26of110S-D-C-A•标准化Standardization-实行-检核-行动•所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的•待标准建立了并且稳定了,PDCA则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化Page27of110ACPDACPDACSDACSD属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA与SDCAPage28of110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA与SDCA列出问题点GAPAnalysisACPD(-)(+)Page29of1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤Page30of1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同Page31of110解决问题的QCStory种类•1.课题达成型QCStory:着重PDCA•2.问题解决型QCStory:着重CA-PDCA•3.8D及异常一览表:着重在于预防再发Page32of110改善范例80901021016065707580859095100105第一週第二週第三週第四週目标=100元-20元-10元Page33of110两种不同类型的良率损失•异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数•水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。发生众多批数，其良率相对低于水平内的良率。Page34of1100.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253不良率的p-Chart趋势图60-75%90-98%99-100%-s-2s+s+2s+3s-3sSigmaRule6s异常的定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions对整体良率的影响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Page38of1100.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253Excursions的侦测•公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.如何管理异常良率•有效管理异常可以–将干扰降低–提升Xbar水平(帮助不大,因为属于少数)•暂时管制措施是重要的–第一件事就是将产品“Hold”–再来才是解决问题,预防问题的再发•异常管理–三现:现时,现地,现物–以Problem7Steps来解决及预防问题–SDCAPage40of110D0:Symptom(s)•Symptom(s)征兆•将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化•针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴•用以确认Symptom(s)的工具图表–TrendCharts/ParetoPage41of110D0:EmergencyResponseAction•EmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施•为何要有D0Symptoms?•指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A•产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理Page42of110D0与D3的比较成品半成品CompaqVIAASEK问题描述:D0:征兆(产品不良现象)D2:问题描述紧急对策:D0:紧急反应措施D3:暂时管制措施Page43of110D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小组)•1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题•2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题•3.G8D要求要有成员的职称及联络分机•4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写PaperworkPage44of110成员包括:●最高指导员(CHAMPION)–一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支援及决策决定权力.●指导员(LEADER)-–负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.●一般成员(MEMBERS)-–各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)小组人数以4-10人为佳.Page45of110DefineaProble