团队管理方案浅析

团队管理方案浅析：对于一个优秀的团队而言，人与人之间的关系是团队能否优秀的根本原因之一。而解决人与人的关系，最主要的还是要靠团队文化的建设。成熟的团队文化一旦形成，团队的管理工作就会变得轻松，管理者和被管理者之间的关系就会得到改善。因管理而产生的管理者与被管理者之间出现的矛盾，不再是单个人之间的磨擦，而成为单个人和团队文化的冲撞。在建设团队文化中，还应注意的一个问题是，20%的人群根植于80%的普通群体之中，他们之间的关系是水涨船高，而不是水落石出。20%的人群虽然对提高80%普通群体的素质有着示范作用和晶核效用，但更重要一点是只有80%普通群体素质的提高才容易产生企业适宜有用的20%的人群。因此有计划有重点地对80%的普通群体进行岗位培训和素质培训，就显得极为重要。其次建设团队文化的过程，就是倡导一种好的精神，培养一种好的作风，形成一种好的工作氛围的过程。因此，建设优秀的有个性特点的团队文化，可以培育“二八”现象的产生。使团队的人力资源配置呈现和谐有效的布局。从而推动团队的健康发展。上世纪七十年代美国一家企业管理咨询公司，在例行的普调活动中，研究分析了美国上百家公司的经营状况和业绩。结果发现了一个有趣的现象：凡是经营状况好且业绩优秀的公司，都符合最早由意大利经济学家巴莱多提出的“二八定律”，即公司80%业绩左右是由20%的人才创造的，因为这20%左右的人才集中了公司80%的技术和管理经营职能，而其它80%的员工只创造了公司20%左右的业绩。这家企业管理咨询公司在做进一步调查分析后指出：如果我们对“二八定律”的认识，仅仅停留在这种业绩的比例分割上，那是远远不够的。关键是如何促进二八现象的产生。对一个部门来说，培养和留住20%的人才是非常重要的。怎么培养和留住20%的人才呢？只有创造出让80%的员工能心情舒畅地创造出20%的价值，才能培育出能创造80%价值的20%人才。从这里可以看出“二八定律”对我们加强部门管理有很多的启示，其中有三点启示是值得关注的。一：人是企业最宝贵的财富“企业是人的结合体，因此，它是通过人的纽带而不一定是以业绩分割来有效地控制公司”。因此，必须树立以人为本的管理理念。二：人才是宝贵的，但是不能太多，也不能过少。太多容易产生不必要的内耗和竞争；过少则会衰减竞争力，不利于人才水平的提高。因此，要正确看待和引导人才的流动，促进人员比例上保持“二八”现象。三：在管理上，要重视两个群体的存在，一个是20%的人群，一个是80%的普通群体。这两个群体是相互依存，相互促进的，两者不可偏废。对这两个群体的激励上，应采取不同的政策，并在部门内努力营造一个适合“二八”现象产生的和谐环境，实施公正原则区别对待“二八定律”中的两个群体。在部门管理中，20%的人群和80%的普通群体，对公正性有什么要求呢，应该承认，这两个群体对公正原则的要求是各有侧重的。20%的人群，各有所长，重视自我价值的实现，因此，他们看重结果性公正，对个人的收入、职务、职称有较高的价值取向。80%的普通群体，自我定位不高。因此，重视对产生决策结果的过程的公正程度的判断和人际交往方式的公正程序。其中，少数人还比较关注因公正原则而给自己产生的晋升机会。虽然“二八定律”在团队管理工作中要求不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。并在抓好20％的骨干力量的管理基础上，再以20％的少数带动80％的多数员工，来提高部门效率，从而产生不错的成绩。但是在运用过程中也会存在一些问题，让团队的管理形同虚设、事半功倍。1.核心员工的界定过于片面：哪些员工是核心员工？哪些员工是20%的人群呢？这就需要对核心员工进行定义，虽然每个部门，每个企业对核心员工的定义不尽相同，但有一点是不可否认的，那就是核心员工是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对部门发展产生深远影响的员工。同时作为核心员工还应该有一个特点，不可替代性。他们的人数虽很少，但是特别重要，一旦核心员工离职，将会对部门的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。因此对核心员工不能片面的界定住某一类或某一群员工，而应该是动态变化的。2.忽视普通员工：在部门管理中，运用“二八定律”后，就会使人们都将注意力集中在核心员工、部门的精英分子身上，从根本上忽略了对普通员工的关注。普遍认为普通员工的可替代性较大，对部门的重要性远不如核心员工，即便普通员工主动要求离职，也不会给企业造成很大的影响。而大多数普通员工也认为只要把自己的工作做好就行，其他事情与他们关系不大。这便容易在员工中形成相对消极的想法。普通员工在员工中占了80%，虽然从利润创造的角度看，相对于核心员工他们价值较小，但是从员工人数上看，他们是部门真正的基础。只注重核心员工的管理，从根本上忽视对普通员工的关注，容易造成普通员工因为自身得不到重用而贬低个人价值，无形中埋没了才能，变得真正平庸，这不仅是一个有理想有抱负员工的悲哀，还是一个部门的悲哀。同时对普通员工的忽视也会导致核心员工与普通员工的矛盾日益扩大，不利于部门健康文化的形成和稳定发展。3.员工划分标准过于单一：多样化已经成为社会发展的趋势，员工的多样化不仅是指在部门的组织构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，个性化的特征。所有员工的能力与其岗位职责相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套、能力互补、意趣相投、心理相容、目标一致、团结协作的群体。因为员工的多样化，更要对员工进行划分，区别对待。然而在“二八定律”的指导下，仅仅将员工很笼统地、简单地划分为核心员工和普通员工，分别对其进行管理，没有考虑到员工的特性和多样性，在简单的划分管理下员工管理一定存在许多矛盾。所以，要做好员工管理，就要分析员工的特点，分类管理。针对以上的三点问题，并基于“二八定律”对部门发展的重要性，所以如何对员工进行管理成为一个重要的课题，为了能使“二八定律”在实际管理操作中发挥出最大的威力和作用，就需要将员工进行细分管理。1.结合“二八定律”对员工进行细分。在以往对核心员工的定义中主要强调的是员工工作能力，而应该对员工的关注集中在两个方面：工作能力和态度。工作能力，即员工在工作过程中所体现出来的专业能力和知识技能。态度，是指员工对工作的态度和对企业的态度，其中对工作的态度主要体现在能积极主动的去工作，对企业的态度包括对企业的忠诚、归属感和集体主人翁的精神。结合员工的工作能力和态度，可以将员工细分为四个类别，分别是明星员工、问号员工、奶牛员工和瘦狗员工。根据核心员工的定义，可以确定明星员工就是核心员工，而剩下的三类就是普通员工。(1)对明星员工进行重点管理。对这类员工可以采取薪酬激励、工作激励、发展激励、信任激励等多样化的、物质奖励和精神奖励相结合的激励方式。薪酬激励：核心员工是同业竞争对手争夺的对象，核心员工的薪酬应随行就市、灵活多样、富有弹性、具有市场竞争力、重视长期激励，核心员工才可能不被竞争对手挖走。工作激励：对明星员工的工作安排和职位调整要坚持人与事相匹配、用人所长的原则，激发员工产生强烈的成就需要和追求自我价值实现的持久的驱动力。发展激励：职业发展是明星员工非常关注的一点。提供能发挥和发展员工个人专长的机会，为员工铺设职业发展阶梯，使员工个人意愿和公司发展所需一致，从而达到双赢的目的。信任激励：应给予员工充分的信任，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地开展工作，增强明星员工的主人翁责任感，重视精神奖励的作用。同时也要通过树典型、立榜样，给予精神奖励，并使员工家属能分享荣誉，以多种形式对明星员工的价值予以肯定。(2)对问号员工注重培养忠诚度和向心力。问号员工是指工作能力强，但工作积极性差、态度不好、对企业归属感不强的员工。这些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望可能与所在职位或部门愿景存在差异，这类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个部门出现太多这类职工，就应该反思薪酬制度、部门文化和组织沟通等方面出现了什么问题。(3)对奶牛员工应加强指导：一方面，奶牛员工是指能力差但工作积极性高，态度好的员工。这类员工自我意识强，自信心十足，给自己设定过高的目标，但由于自身的工作能力，又不能很好的完成任务。对于这类员工应该帮助他们确定科学合理的目标、找准工作的重点、培训工作技能、指导其有效地开展工作。另一方面看，奶牛员工也可能是并不适合该职位的工作，管理者可及时调整其职位，做到用人所长、扬长避短，让奶牛员工向明星员工迈进。(4)对瘦狗员工需要淘汰：瘦狗员工是指工作能力差、态度不好的员工。此类员工则应该予以辞退。2、员工分类管理中应注意的事项：(1)管理制度公平透明：无论是核心员工还是普通员工，都应获得公平对待的机会。建立一套完善的管理制度,尽可能地做到公平透明,使员工能在一个公平公正的职业环境中工作。(2)核心员工和普通员工是动态变化的：随着部门的发展、环境的变化以及员工的成长和演进，普通员工和核心员工之间可能发生角色转换。因此要用发展的眼光来看待员工，及时了解员工信息，使管理机制动态化。(3)员工管理应加强沟通：良好沟通可以促进部门正常有序运转、可以培养员工的归属感、增强凝聚力，可以营造良好的人际关系，令员工寻求到情感寄托。可以定期将核心员工与普通员工聚到一起，大家彼此交流沟通，这有利于消除核心员工与普通员工之间的矛盾，从而促进部门和谐发展。总之，“二八定律”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略，确定了部门规划的方向。要用好“二八定律”首先弄清楚部门中的20％到底是哪些，并建立灵活畅通、多渠道、全方位的沟通机制，了解员工实际情况，采取适当的激励措施鼓励员工。采取有效的措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得部门发展的整体进步。