研发部技术服务团队建设管理办法

研发部技术服务团队建设管理办法技术服务团队是销售服务的辅助团队，是通过技术进行市场导购和企业促销的团队，另外，这支团队还要承担与本部门领导和销售部门领导、业务员、经销商及家人、养殖户群、竞争对手群等多重关系组合群的沟通性服务。因此，对这支团队的管理，不能采用管理销售团队的办法，主要应从四个方面着手：一、氛围营造技术服务人员是市场一线人员，团队大学生多、年轻人多，又是几个月回差一次，单独工作时间长，回归聚拢时间短，情绪波动比较大，薪酬不稳定，跳槽频繁，所以都要求管理充分发挥缓冲作用。总之，要营造一种氛围，使大家有一个倾诉委屈不满、调整心态、协调与各部门关系的空间。技术人员回公司后主要以会议形式进行一线经验交流分享为主，同时给予充分自由活动的空间与时间，如逛街购物、处理个人问题、小范围交流、休息等。二、职业规划（此团队从业人员晋升方向）技术员→主任→经理（垂直升迁）；技术员→业务→升为业务经理（干得好的话）；技术员→化验、研发、企划宣传、内部管理（转岗）；技术员→个人直营店（公司提供扶持政策）；如果员工还没有给自己定位，就要让他明白，积累不同的经验和知识结构，也是在为自己提升个人价值含金量，可以帮他们定一个1-3年的短期目标，引导他们在有限的时段内，主观上学到东西（良好的心理素质、有效的沟通口才、自然地敬业习惯、相当的动脑动手能力等），客观上干好本职工作。三、薪酬设计技术服务人员薪酬主要由两方面组成：1.基本工资：按业内现行的薪酬结构来分析，技术员基本工资多在1500-2000之间，实习期1500，转正后2000。2.技术服务提成：按所服务地区销售额的3%提点。四、制度管理任务分解备案制——片区经理或销售经理填写技术员当月市场任务分解表并交人事部存档。派出登记制——人事部根据片区任务分解表，登记技术人员的市场去向并管理出差签离和回归签到，会同请销假作为考勤依据。库存盘点制——技术员每月要盘点所在门市的产品库存，包括数量、品种和保质期等，使企业和个人都明了产品的市场状况，最好还要有业务员、经销商的签字。电话查岗制——部门要不定期以电话的形式与技术员保持沟通联系，技术员要按规定时间以当地电话向研发部汇报当地市场情况。销量审核制——技术员的门市销量要经研发部、销售部、财务部门三级部门审核。投稿奖励制——技术员的技术稿件被各级专业媒体发表的，给予一定的奖励。工作汇报制——技术员要按规定向部门经理汇报述职，包括当月典型病例、门市经营状况、库存盘点、病例笔记手册等。培训考试制——每年一次培训并佐以考试，对考试成绩张榜公布，脱考和不及格的要进行补考。辞职和请销假制——要提前一个月提出辞职申请，公司安排替岗人员方可离职，并与工资发放挂钩，不准擅自脱岗。入职、调职、离职谈话制——尤其是技术员离职，要征询其对企业管理的意见和建议，指出企业和员工双方的优缺点，解释误会等。对调动片区的要了解缘由，是因在原片区不适应不协调，还是自己想换环境，还是为扬长避短发挥强项等。需要注意的是，制度不是冷硬的框框，在执行中要保持一定的伸缩弹性，操作点是人治与法制的适度平衡，对可能影响团队凝聚力的违规不能让步，如对违规离职的处罚，派出登记制度、培训考试制度、销量审核制度等。另一方面是充分发挥片区经理人的作用，技术团队组建之初、人数较多或片区管理尚不成熟时，应以部门管理为主，强化团队向心力，不要急于削弱部门职能；当技术队伍相对稳定、片区管理比较成熟时，就应向部门管理与片区化管理相结合来过渡，一段时间后，就可以片区化管理为主了，这时，部门任务可以分解给片区，部门职能可以相对弱化，工作内容也可以转为主抓技术培训。研发部元福杰2013.10.5