一看就懂的生产管理法读后感

***药业集团个人文件一看就懂的生产管理法读后感《一看就懂的生产管理法》读后感这本书初看，就是一般的书场中的培训教材，无非就是哗众取宠的以商业为目的丛书。没有放心上！某日，工作之余，随手翻翻，看到一些故事及案例还与工作比较贴近，便从头至尾的拜读了一下。看后，感觉到能把PDCA这个我们本来认为是一个QC专职工具的东西，运用得如此灵活，真是佩服李庆远大师的水平呀。对于读后感不能作出太多的评价，因为毕竟在别人眼中，我们只是一个小小的蚂蚁。我只能以点盖面地从大师的眼中选出一些于工作有利的，我们可以借鉴的案例提出自己的个人观点与建议。开始，在本书中的第18页，有一个案例是关于命令或作业指令的下达的。书中也写出下达指令到简洁明了，一次将整体指令及工作目标向下属交待清楚，不可拖泥带水，不可模凌两可，让下属找不到方向。从实际工作中来看，确实如此，员工每做完一步管理人员指挥一步，从两个方面都会造成不利的情况，一是员工不能知道整体情况，出发点就会低，员工的责任心也会低。他们感觉你所命令的一件事，他们只是一个棋子，不能明白工作进程及大局，所以最后员工只能成了一个有些人期望的机器人，完全丧失了主观能力性，最起码的创造力被埋没，结果团队成了死水一潭。二是指令不整体下达，会造成工作效率的低下，下属不知道下一步将干什么，需要准备什么，形成了该准备不去准备，不该准备的花了很多的精力，造成人力资源，时间资源的进一步浪费，极不划算。***药业集团个人文件一看就懂的生产管理法读后感书中有一个好的案例，就是“为什么要‘炒掉’事业部经理”的故事，我想我们扬子江类似于事业部经理的干部或基层管理人员不少，可以说大有人在。当然我们要思考这是人的问题还是管理的问题？我想一个公司相关管理层应该要考虑相应的对策，对于个别情况可以学大师所说的直接炒掉未尝不可，但是案例中不让别人说消极的话是不是过分武断，用制度来压制人？还待讨论，有没有安排相应的心里交流会或活动让人发泄出来？但是同类的人多了，是不是我们人力资源部门应该要考虑考虑了。如何去消除这种积痹，如何让部分人员的士气重振？从P方面说起，从这里面有感觉两个方面的要点，一是人员培养目标的设定问题，我想我们的人员培养目标设定，有时候急于求成，感觉平时的计划性不够，不能认识到现有的人员流动或流失率高的现状，不能及时做好后备人员的培养与招聘，造成人员用工照张与培养极短甚至不培养的情况就匆匆上岗，最后导致车间出一些让人不愉快的事件。我想我们应该多次事故中吸取教训，防范类似情况再次发生。二是如何看待工作计划和生产计划的变化性问题，经常有人在一起开玩笑说，计划赶不上变化，确实，在飞速发展的经济社会中，变化是有的，变化是正常的，变化我们应该有一个包容或理解的心态去接受。人不变物不变都会成为死水一潭，变则活，不变则死。但变化有度，不能随意而变，特别是车间生产计划，一经制定，容不得随性修改。车间生产计划有它的严肃性，不能因为某个产品的发货紧张或人为思想去变化。特别是生产结构复杂，会牵一发而动全身。不利于车间整***药业集团个人文件一看就懂的生产管理法读后感体运作，也不利于生产成本的控制，我不同意大师所说的一个月生产计划随销售变10次是正常的说法，是否过激？我想在销售部门配合好的情况下，制定稳定的季度生产计划都能做得到。从D方面说起，在3讲4化里面写了一个关于简化的问题，文中讲了一个关于5S执行的问题，我深有同感，确实有时候我感觉到5S被专家们搞复杂了，就拿我们公司的推广的标识来说吧，要求车间每个开关都标识一下，看上去是好看，但有什么用？一个房间有两张灯，门边上是一个开关，我想鬼都知道那个开关是控制那两张灯的，为什么还要贴上两个字“开关”。无非是哗众取宠而已，因此，我多次反对将车间所有的开关上面标两个字，甚至插座都贴上一个插座两个字，有何意义？与其说是在做标识，不如说浪费，浪费人力、物力、财力。因此我在车间要求做标识是对于一些易混淆，易出安全问题的开关做一些标识即可，切不可盲目去执行一些指令。这里面有一个表说得不错，简化易用做的执行执行率是高于复杂指令的执行率的。从C方面来讲，文章中说的是目标的追踪，与我们所说的检查或闭环应该算是一回事了。说实话，本章内容我没仔细看，因为我觉得我们制造部的执行力应该比较好了，无论是文件方面还是其它指令方面的执行一直是制造部的一个优良传统，但是其它部门相对制造部来讲应该不够，造成制造部在很多工作上都要主动去推进，这不是好现象。因为有很多的事制造部想去推进行，但心有余而力是不足。所以应该在其它部门发生执行力运动，事不能拖，不能有一丁点困难就搁置，造成工作拖拉。在本章后面还讲到了走动管理，这对于车间主任***药业集团个人文件一看就懂的生产管理法读后感与班长来说均十分重要，这方面车间有些人员做得不到位，作为车间主任应去提醒与要求。保证管理人员能看到车间运作的问题，防范于未燃，从小事去纠正员工的操作错误或不规范情况，才能避免大的事故的发生。最后的A方面，Action，即改进或改善。作为一个企业小至一个车间，经常不变肯定不行。改进或改善是一个企业或部门发展的动力，其实我们GMP文件的偏差、变更、CAPA，甚至GMP不认可的物料质量信息反馈单都是改进的一种手段。如果执行好落实好确实是一种好的方法，但是偏差、CAPA，特别是偏差，我感觉如同D类所讲的有时反而把问题搞复杂了，试想一个偏差从发生到最后流转结束一般要多长时间，感觉过程有些复杂，行文过多，给人一种写了反而多事的感觉，因此，很多人不愿意写偏差，不是因为偏差怕考核，而是人力不够。因此改进必要，但是改进的手段能否更快捷一些，更简化一些？GMP要搞，GMP要实施，但是兼顾效率，我想这才会更好一些。最后还想提一下，SDCA与PDCA的关系。确实是第一次接触这个概念，但是并非第一次接触这个过程，我们的SOP在使用过程中不断在修订，我想也是一个SDCA过程吧。我们的实践，被有头脑的人总结，再来指导我们吧！刘炳顺2012.11.1