中交股份子公司负责人薪酬和考核方案

中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）Hay（合益）集团，2019年11月7日，北京2©2007HayGroup.AllRightsReserved目录中交股份子公司负责人薪酬与考核方案―子公司负责人薪酬方案―子公司负责人考核方案3©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整4©2007HayGroup.AllRightsReserved各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2)有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。”子公司负责人基薪比重偏低“”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基薪““目前基薪占薪酬总额的比例约20%左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，20%的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的30%左右，比基薪比例还要高”一、关于即期可支配收入二、关于风险抵押金的比例有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一年的风险抵押金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。“建议抵押金以20%-30%为宜：上一年度审计无问题，可以在下一年度发放抵押金”5©2007HayGroup.AllRightsReserved各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（2/2)有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全“建议对设计企业取消从业人员平均人数调整系数，增加人均利润调整系数，并适当调整系数的权重，更有利于提高设计企业负责人的积极性”“建议取消”从业人员平均人数，以员工人数划分企业规模，对做强做大企业并无积极的导向“三、关于基薪计算方法四、关于绩效薪酬计算方法部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子公司难以测算出具体收入额度，对激励效果有所影响“绩效工资和绩效奖励的计算偏复杂，不确定需调控的地方较多，各子公司难以测算出具体收入额度，影响激励效果，应充分提炼后简约处理”6©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路-子公司负责人的薪酬方案目标-子公司负责人薪酬方案要点-子公司负责人薪酬构成子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整7©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标1、体现价值导向，保持薪酬公平性子公司负责人薪酬水平应当充分体现中交股份内部价值观念，子公司内部负责人之间相互具备可比性，并且子公司负责人和中交股份总部也具备可比性。2、加大奖惩力度，提高薪酬激励性子公司负责人薪酬体系在优化奖励机制的同时，适当引入惩罚机制，一方面是对子公司负责人业绩的肯定，另一方面向子公司负责人传递经营压力。3、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性子公司负责人基本薪酬应当能体现个人角色与社会地位，提供高质量的生活标准；绩效薪酬应当具备足够的吸引力与竞争性，牵引子公司负责人努力达成目标。8©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人薪酬方案要点调整薪酬结构优化综合调节系数提高即期可支配收入123妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人基本薪酬较低而绩效薪酬倍数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为4:6，绩效薪酬的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有的绩效工资和绩效奖励合二为一综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上•改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司负责人和中交股份领导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期调整的长效机制•降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限9©2007HayGroup.AllRightsReserved调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成基本薪酬绩效薪酬基本薪酬绩效工资绩效奖励调整前调整后我们的主要思路是：将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮比以及基本薪酬的水平，保证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较低的问题10©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整11©2007HayGroup.AllRightsReserved我们的建议一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副总裁与总部部门负责人之间，建议为60万基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的1.5倍），可计算出其基薪为24万，绩效薪酬为36万。由此，24万成为子公司负责人基本薪酬的标准值12©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人两种付薪思路子公司负责人付薪原则优势劣势思路1：参考所在行业薪酬水平，按市场付薪思路1-1：完全按市场付薪，通过薪酬调研得出行业内高管薪酬水平，进行对标考虑到了每个子公司所在行业的特色，强调了薪酬的市场竞争力，有效激励保留人才打破板块间薪酬平衡，不利于集团对子公司的统一引导与管控思路1-2：同时考虑行业平均薪酬水平、中交内部板块平均薪酬水平和本企业薪酬水平考虑到每个板块的不同薪酬水平，薪酬支付更有针对性可能会引导每个子公司提升员工薪酬，从而对于集团人员成本的控制有较大压力思路2：注重内部平衡与横向比较，用统一调控方式思路2-1：更注重子公司负责人和中交股份领导的横向比较，用区间估算出子公司负责人平均薪酬水平满足了内部平衡与横向对比的要求，有利于总部的统一调控目前暂时无法满足对标每个子公司所在行业市场薪酬水平的要求思路2-2：更强调子公司负责人与集团员工平均薪酬水平的关系，用集团员工薪酬乘以倍数估算出子公司负责人平均薪酬水平满足了内部平衡的要求倍数难以准确估算，难以满足横向比较的要求，也无法满足对标行业市场薪酬水平的要求该思路与中交子公司负责人薪酬方案的目标、中交的历史与实际情况最为相符13©2007HayGroup.AllRightsReserved我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议40万60万80万100万20万我们建议：在正常完成绩效目标时（绩效考核系数为1），子公司负责人平均薪酬水平为60万。论证思路：在已设计的高管薪酬方案以及总部薪酬方案中，在正好完成绩效目标时（绩效考核系数为1时），公司高管薪酬水平区间为52万（总法律顾问）－80万（总裁）（尚未最终确定）；部门负责人薪酬在40万左右。我们认为，在各层级管理者都正好完成绩效目标时，一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人的薪酬（代表子公司负责人平均薪酬水平），不应超过总裁的薪酬水平（80万），亦不应低于部门负责人的薪酬水平（40万），但可略高于高管薪酬水平区间的下限，因而最佳值为总裁与部门负责人薪酬水平的中间值，为60万高管层薪酬子公司负责人薪酬部门总经理薪酬14©2007HayGroup.AllRightsReserved一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极性产生负面作用吸引和保留实现业务目标员工财富积累发展员工能力良好的文化和工作气氛固定薪酬短期激励员工持股计划管理层期权养老金计划绩效管理管理人员培养发展年度组织气氛调研灵活的工作安排学习和发展最重要其次重要无关紧要可能的目标薪酬组成部分薪酬包基本薪酬15©2007HayGroup.AllRightsReserved我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例建议按之前的薪酬方案，当子公司在业绩考核年度100%完成年度预定目标时绩效工资倍数为1.5绩效奖金倍数为1.5（假设考核得分超出上一年度50%）我们建议适当上调子公司负责人基本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬比例大于基本薪酬比例，从而将子公司负责人的目标现金薪酬固浮比调整为1:1.5(40:60)，即绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍。这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）基本薪酬与目标绩效薪酬比为1:3（25:75）左右实际绩效薪酬为基本薪酬的0-5倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在总薪酬基本不变的情况下，如果基本薪酬比例太低（水平较低），对调动子公司负责人积极性也起不到促进作用因为子公司是集团业绩的直接贡献者，因此我们建议子公司负责人浮动薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例16©2007HayGroup.AllRightsReserved因此子公司负责人基本薪酬的标准值为24万在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为60万，薪酬水平区间约为30万－70万；在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为40:60；60万24万36万40%60%因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为24万，该标准值在本薪酬报告的最后一章节将进行测算与调整各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异，各有不同，在标准值24万的基础上进行调整17©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整18©2007HayGroup.AllRightsReserved子公司负责人基本薪酬的计算公式I规模系数（可选择总资产、主营业务收入、利润总额等）基本薪酬标准值＝子公司负责人基本薪酬II质量系数（可选择总资产收益率、净资产收益率、人均利润、主营业务收入增长率、产值利润率等）综合调节系数19©2007HayGroup.AllRightsReserved00.20.40.60.811.21.41.602000004000006000008000001000000总资产(万)总资产调节系数AmAn1.50.5综合调节系数的计算方案（1/2）先针对单个指标，利用线性关系对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）2019年主营业务收入（百万）子公司14526子公司23239子公司314179子公司47993子公司59292子公司66464子公司710559…………子公司27272子公司指标注：因为投资子公司因刚成立，并无历史数据，其薪酬另行制定排名子公司名主营业务收入主