关于质量文化载体的探索

关于企业（质量）文化载体的探讨企业文化是企业的灵魂。老子说：“天下万物生于有，有生于无”、“太上，不知有之；其次亲之；其次誉之；其次畏之；其次侮之”。意思是：“道”虽然是虚无的东西，但它是万物之源。对一个企业来说，可以理解为企业文化虽然是虚无的东西，但它可以产生企业发展的巨大能量，从而生成外化的技术、规模、效益。最高的统治之道是让人们不觉察其存在；其次，让人们亲近他；再次，让人们赞誉他；再次，让人们畏惧他；再次，让人们轻侮他。不觉察存在的管理之法就是用精神管理，其实也就是用文化管理。形成漂亮的企业文化语言并不难，把这些语言张贴并让全体员工记住也比较容易，但把这些语言变成员工的自觉行动准则就困难了，实现了这个目标的企业非常少。究其原因主要在于没有选择适宜、适用的载体。建设企业文化，传统做法是宣贯、教诲、看板和创造氛围。如通过晋升、晋级、考评、表扬与批评等手段创造氛围。企业文化虽然是一种沉淀，但除实施以上措施外，再使用一些看得见摸得着的载体进行强力引导，可以使企业文化从漂亮的语言快速地渗透到心灵，并在心灵深处留下铭刻的印记，从而产生自觉的行动。通过多年的实践感悟和学习，我认为下列五种载体适合作为企业文化建设的载体，在此提出来与大家交流，请各位专家和同行给予指导。这五种载体是：一、站激励台；二、红旗板；三、用员工名字命名革新；四、群策群力；五、活力激发。下面分别介绍一下各种载体的含义、特点和作用：一、站激励台在车间设若干个激励台。修成与地面一样平的，这样不会影响到交通。用油漆画出或用石板砌成激励台图案，“＋”代表正激励，“－”代表负激励。每天每个班组全体员工集中到激励台旁，由评出的最好的一名员工站到正激励台上介绍经验，最差的一名员工站到负激励台上剖析原因，然后由领导点评。理论基础：世界曾经历过三次企业管理革命。第一次管理革命——泰勒科学管理，第二次管理革命——全面质量管理，第三次管理革命——满足个性化需求。中国企业前两次都没能赶上，第三次就来到了。加入WTO后，“将狮子和羊放在了一起”，决定了中国企业必须超速发展赶上跨国企业，前两次企业管理革命的课又必须补上，否则根基不牢，发展不会长久。WTO和信息化把世界推平了，没有给我们留下慢慢补课的机会，那怎么办呢？只能是边发展边补课。实践证明，仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏，无法保证企业在激烈竞争中处于永远向上的优势。因此，必须使企业的每位员工都对每天的目标、绩效以及出现问题的原因和责任十分清楚，企业则以自我纠偏为主、监督考核为辅来控制目标的实现和发展。每天总结评比、站激励台办法的核心就是将过去对结果的管理转化为对瞬间状态的控制，逐步快速达到精细化、零缺陷的目标。二、红旗板将车间（或区域）所有员工的名字和每周的质量绩效结果体现在大白板上，某员工本周内未发生质量问题，就在该周空白处贴上一面小红旗。员工不发生问题的周数越多，得到的小红旗就越多。通过看板的型式起到激励员工的作用。同时，这些评价结果还可用于许多其它的用处，如：转正、晋级、优秀员工等。实施基础：应建立健全质量问题档案和责任人落实档案，实践证明完全可行。“红旗板”活动，既体现着即时的激励，又体现着累积的绩效（“站激励台”活动没有累积的呈现），同时比“站激励台”和传统的“流动红旗”活动有更宽广的激励范围和更高的作用效率。三、用员工的名字命名革新员工的发明、革新，如果明显地提高了劳动生产率、提高了产品质量或更好地保证了产品质量，并便于用员工的名字予以命名的，通过一定的审批程序，就以发明者或改革者的名字命名，并大力公开表彰宣传。理论基础：满足人们最深层、最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到不断地实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带给人最大的满足。据说有的企业一开始说“人人是人才”，员工反映平淡。他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但将工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中传播。很快，工人中就兴起了技术革新之风。四、群策群力举行企业内部各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事；第一，动脑筋，想办法；第二，取消各自岗位及所了解的岗位多余的环节和程序；第三，共同讨论解决出现的问题。它是把毫不相干的人们聚集到一起，包括操作工人、管理人员、领导干部等。平时，他们在工作中很少有机会互相交谈。人们在这种去除了等级差别的交谈中坦承自己的观点，交流经验，并对一些不合理的环节和制度提出修改意见。群策群力还包括每年进行一至两次员工不记名问卷调查，参加范围应不少于80％的员工，由第三方组织。内容包括：满意度、给经理们打分、对某些政策的态度、建议等。通过此项活动，实现收集信息和分析诊断的作用。群策群力主要是营造一个“顺畅的沟通”环境。以平常心对待争论，甚至“喜欢”争论，尤其是领导。理论基础：“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决存在问题的有效方法。通用电气公司层面的“群策群力”：公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40－100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5－7个小组，每组由一名研讨员带领。每组安排一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能作出三种选择：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。五、活力激发“活力激发”是将员工按20％、70％、10％分为A、B、C三类。A类员工是最优秀的员工，应奖励并为他们提供更广阔的发展空间。B类员工是公司的主体，是企业成败的关键，公司为他们提供培训和提升的机会，鼓励他们努力进入A类的20％当中。C类员工必须快速调整状态，找出原因并快速赶上。若他们在3－6个月中仍达不到B类员工标准，将会面临被辞退的危机。“活力激发”的实施基础是员工分类。传统的做法是360度考评，而科学的分类方法是个人绩效管理。理论基础：达尔文《生物进化论》中“优胜劣汰，适者生存”的理论已被人们运用到企业内部管理中。杰克.韦尔奇认为，10％淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，让一个员工待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。他说：“作为通用的领导者必须明白，我们要不断地鼓舞、激励并奖赏那最好的20％的员工，还要给业绩良好的70％的员工打气加油，让他们不断进步，不断提高。不仅如此，我们的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那些最后的10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，公司才会兴盛。”企业文化对企业发展的贡献已经勿庸置疑地被企业家们所认可，他们也非常期望将漂亮的企业文化语言变成员工的自觉行动，想做到这点，关键是选择适宜的、高效的传播载体，只有这样我们的美好愿望才会实现。自古以来我们中华民族有着聪明的智慧和勤劳的美德，让我们再乘着企业文化的和煦东风，振兴我们企业的目标一定会实现，也一定能够实现。