【人资管理】解构人力资源三支柱(揭秘腾讯等名企管理)

解构人力资源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE目录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱4.对实施HRBP的思考对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求A.研发部门B.生产制造部门C.供应链部门D.营销与销售部门E.人力资源部门F.财务部门G.IT部门H.行政后勤部门I.审计监察部门J.其他部门您对人力资源部门是否有过质疑？1.绩效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太长4.办事效率太低5.高高在上，不接地气6.不懂业务乱指挥7.不创造价值8.工作“清闲”9.无效培训太多10.……您对人力资源部门是否有过抱怨？托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出大部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30％。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,p.105.面对挑战，戴维·尤里奇通过《ANewMandateforHumanResources》、《HumanResourceChampions》等为人力资源正名HarvardBusinessSchoolPressNovember1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune22,2009戴维•尤里奇（DaveUlrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会，出版过12本著作，发表100多篇文章。与拉姆•查兰的论战2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》，“他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段HR的四次转型浪潮第一波：人事管理强调HR的行政事务性工作第二波：人力资源管理实践强调HR六大模块的运作及有机结合第三波：人力资源管理战略强调人才、文化和领导力都为企业战略服务强调HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作转型时间简单的行政执行的人力资源管理选、用、育、留、全模块化的人力资源管理战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内以战略为驱动，考虑战略方向、目标和办法由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去考虑业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产品经理，能够顺应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&CompetentPersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/OperationalFocus“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支柱模型奠定了理论基础Future/StrategicFocus目录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱4.对实施HRBP的思考在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人力资源转型IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年20世纪90年代之前20世纪90年代初到21世纪21世纪初到现在战略转变人力资源管理基本理念：价值观演变人力资源管理实践变革随需而变全球整合智慧星球成就客户创新为要诚信负责•运营模式转变：人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队•人力资源职能：创新工作环境、创新人才激励、创新人才培养•新城福利：绩效工资、市场导向、高管薪酬与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大•绩效管理：以PBC为中心•领导力建设：以对事业的热忱为中心，致力于成功、动员执行和持续动力三大类•人才培养：全面蓝化•新城福利：重保障、轻激励•高管薪酬：股票期权仅限高级经理•员工关系：终身就业•员工晋升：内部提拔硬件厂商尊重个人顾客至上追求卓越力争取胜快速执行团队精神服务和整体解决方案提供商并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型据HAYGROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式关注：运营有效人才管理领导力组织氛围绩效关注：客户管理客户亲密关注：组织能力方案卓越至上从：处理常规问题共享服务中心ServiceEfficiency到：处理HR交易•薪酬调整•员工查询•福利问题•差旅报销•……HR合作伙伴SupportBizStrategy更多时间进行内部咨询领域与家ProgramExcellence更多时间进行方案设计发现问题Discover主要设计方案Design主要交付/执行Deliver主要2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。2013年，人力资源转型基本完成。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。客户需求业务需求HRBP作为业务伙伴•确保业务导向HRCOE作为领域专家•通过专业能力使能BP•确保全球设计一致HRSSC作为标准服务提供者•帮助BP和COE从行政事务性工作中解脱出来•确保服务交付全球一致性•提供业务导向的HR解决方案理解业务需求，并转换为HR需求整合各领域专家的经验，形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略交付解决方案，确保业务结果的达成•推行HR流程循环推行HR流程，以支持管理决策运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求•设计HR政策、流程和制度制度策略和设计：提供全球一致的政策框架，在必要时，进行全球制度管理定义和监控全球/区域的职能流程运用最佳实践•对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持开发新制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR运营一起合作•交付行政事务性的HR服务交付HR操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程的接口与HRBP/COE相互协调，推广新的制度方案•优化运营从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（SharedDeliverCenter共享交付平台）而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的人力资源与家中心COE人力资源业务伙伴HRBP人力资源平台部SSC战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求管理业务支撑员工沟通内部客户三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。交付服务需求反馈腾讯公司HR三支柱HRBP（作为客户经理）HRCOE（作为HR领域专家）HRSSC（作为标准化HR服务供应商）经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型HR领导团队HRBP角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。HRBP（BusinessPartner人力资源业务合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）；HRSSC（SharedServiceCentre共享服务中心）客户需求业务需求发现问题Discover交付/执行Deliver设计方案Design目录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱4.对实施HRBP的思考问题3：HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？问题2：各角色人员从哪里来HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪些渠道？优势和劣势在哪里？问题6：什么样的企业适合推行三支柱模型包括条件、时机、软硬件设施等方面问题4：HRBP人员如何管控采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？问题5：各角色人员如何协同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之间的职责空白和交叉，如何实现协调？问题7：与传统HR模块的关系？人力资源三支柱和传统的人力资源极大模块是怎样的关系？问题1：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱实操及注意点结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程中，需要对以下问题进行明确角色角色定位内容HRBP战略伙伴在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者扮演变革的催化剂角色关系管理者有效管理员工队伍关系HRCOE（3P）技术专家对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配臵专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流