成功自我管理的29个工具(80页经典PPT)

成功自我管理的29个工具12收益点掌握29个最实用且最常用的自我管理工具了解到新的思维模式和方法目录目标管理●工具4●工具5●工具6用“SMART”法确定目标用“目标多杈树法”分解目标用“6W3H”法分析细化目标计划管理●工具7●工具8●工具9用“SMART”法确定目标用“目标多杈树法”分解目标用“6W3H”法分析细化目标目录压力管理●工具10正确评估自己的压力水平●工具11压力管理曲线思维创新●工具12因果图●工具13SWOT●工具14“五个为什么”分析法●工具15：橄榄球定律●工具16：“六顶帽子”员工管理●工具17●工具18●工具19根据意愿与能力对员工分类马斯洛的需求激励模式权衡效率与效果●工具20：情境领导模型目录高效沟通●工具21反馈的“JOHARI视窗”●工具22沟通反思环●工具23如何避免沟通中出现的问题职业规划●工具24用“录洋葱法”设定职业目标●工具25认真做好职业生涯规划●工具26理清自己的愿景●工具27理清自己的使命团队学习●工具28头脑风暴法●工具29深度对话时间管理“四象限原理”80/20法则“ABC控制法”PS:现在，又有第四代的理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。时间管理——要事第一Ⅰ紧急又重要事项Ⅱ重要但不紧急事项Ⅲ紧急但不重要事项Ⅳ不紧急也不重要事项重要不紧急工具1用“四象限原理”规划时间紧急不重要一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好；二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。时间管理——要事第一工具1用“四象限原理”规划时间关注第二象限——成功的人往往都把焦点放在重要但不紧急的事项上！你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第Ⅱ象限工作而产Th的，要注意纠正。根据第Ⅱ象限的工作制订计划，把80％的时间用于做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作。根据四象限的原则安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原则，合理地将自己的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第Ⅱ象限的工作。时间管理——要事第一Ⅰ紧急状况迫切问题限期完成准备事项Ⅱ准备工作，预防措施计划建立、维持人际关系，休闲充电提高学习能力Ⅲ造成干扰的访问、电话信件、报告、会议许多紧急事件许多凑热闹的活动Ⅳ忙碌而琐碎的事处理一般文件等函件打电话，看太多电视消磨时光重要不重要不紧急工具1用“四象限原理”规划时间紧急时间管理——要事第一工具1用“四象限原理”规划时间Ⅰ25%~30%Ⅱ15%Ⅲ50%~60%Ⅳ2%~3%重要不紧急紧急普通人士的时间安排不重要时间管理——要事第一工具1用“四象限原理”规划时间Ⅰ20%~25%Ⅱ65%~80%Ⅲ15%Ⅳ＜1%重要不紧急紧急成功人士的时间安排不重要时间管理——要事第一重点做20重要性是80的工作工具2用“80/20法则”分配时间结果，产出或报酬的80取决于20的原因，投入和努力80%投入20%产出80%20%时间管理——要事第一价值80的工作价值20的工作事项一：审阅文件事项五：例会事项二：准备工作总结事项六：准备招聘计划事项三：与财务经理讨论费用预算问题事项七：会见客户事项四：与人事经理淡奖金问题事项八：接听电话工具2用“80/20法则”分配时间（应用范例）第一步，安排事项●例会●接听电话●辅导下属●与人事经理淡奖金问题●准备招聘计划●老总召见●审阅文件●会见客户●准备工作总结●与财务经理讨论费用预算问题●处理应急事项（3件）第二步，工作价值分类时间管理——要事第一价值80的工作价值20的工作事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30事项五：例会事项二：准备工作总结（8：30-9：30）事项三：与财务经理讨论费用预算问题（30分钟）事项四：1个小时临时紧急事件处理事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料事项七：把会见客户的任务授权给业务经理……事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话事项九：其他事件处理……工具2用“80/20法则”分配时间（应用范例）第三步，时间和精力分配时间管理——要事第一工具3用“ABC控制法”使用时间ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。一个工作日A——最重要的B——较重要的C——次重要的时间管理——要事第一工具3用“ABC控制法”使用时间成功人士对每天工作的划分：类型简述具体描述A类规划与发展A类工作重要且紧迫每天1~3件占总工作量15~20%；所费时间占总工作时间60~80%。分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等B类持续性项目B类较重要，每天5件，占总工作量30~40%，所费时间占总工作时间20~40%C类日常性事务C类为日常性一些事务占总工作量的40~50%，所费时间占总工作时间的15%根据人一天的精力变化状况安排，A类事情应该在8点到13点之间做，13点到15点做C类，15点到17点做B类目标管理“SMART”原则目标多杈树法“6W3H”法目标管理——确定一个清晰而明确的目标工具4用“SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）3%10%60%27%有明确的长期目标有清楚但短期目标有较模糊目标社会顶尖成功人士无目标社会中上层社会中下层社会最底层目标管理——确定一个清晰而明确的目标来说“SMART”原则工具4用“SMART”法确定目标可确定的(Specific)可衡量的（Measurable)可接受的（Acceptable)现实可行的（Realistic)有时间限制的（TimeIndication)善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。如何设定目标呢步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案步骤四：所需的技能与知识步骤五：为达到目的必须的合作对象步骤六：目标完成日期Specific——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。示例：目标——“增强客户意识”。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3，现在把它减低到1．5或者1。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。Measurable——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。“为所有的老员工安排进一步的管理培训”改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。Attainable——可实现性目标是要能够被执行人所接受的，Relevant—相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。Time-bound——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。目标管理——确定一个清晰而明确的目标1工具5用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）目标多杈树法是专业的目标分解工具大目标子目标子目标子目标………………即时目标——具体行动项目…………把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。目标管理——确定一个清晰而明确的目标工具5用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）16.判断目标能否达成5.评估目标4.检查多杈树分解是否充分3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）1.写出大目标目标管理——确定一个清晰而明确的目标工具6用“6W3H”法分析细化目标13HHowto（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）Howmany（工作数量是多少）Howmuch（预算费用是多少）6WWhy(明确了解工作进行的目的及理由）What（确定要做哪些事项）Who（明确责任者及协助者，诠来做）When（什么时候完成）Where（在什么地方完成）Which（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）计划管理“PDCA工作循环”标准化管理有效计划法计划管理——凡事都善始善终工具7用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）1PPlan(计划）CDADo(执行）Check(检查）Action(处理）PDCA循环的4个阶段计划管理——凡事都善始善终1检查执行工具7用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）提出新问题总结经验PDCA循环的8个步骤计划管理——凡事都善始善终1科学的工作循环周期工具7用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）改善后水准PDCAPDCAPDCA目前水准计划管理——凡事都善始善终工具8标准化管理1重复频率高的经常性业务要标准化！标准设定教育实施管理例外处理定期评估标准化管理步骤计划管理——凡事都善始善终工具8标准化管理1麦当劳的标准化管理拉斯迪宾馆的服务标准计划管理——凡事都善始善终1工具9有效计划法凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的方。——拿破仑计划管理——凡事都善始善终工具9有效计划法1计划日计周计月计季度年度专项……划划划计划计划计划计划管理——凡事都善始善终工具9有效计划法1日计划包含的内容：当天目标——即你必须当日完成的重要的、优先的工作预留事项——预定的约会、开会等保留给特别工作的时间待做事项——希望完成的不太重要、优先次序低的工作日计划压力管理正确评估自己的压力水平压力管理曲线压力管理——适度最好工具10正确评估自己的压力水平我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。压力管理——适度最好工具10正确评估自己的压力水平测试工具：霍尔姆斯和拉赫的《社会再适应评定量表》也称（应激评定量表）评分方法：将各项目的分值相加如果：≥300分近期患病率约为80%≤299分且＞150分近期患病率约为50%≤149分近期患病率约为30%压力管理——适度最好工具11压力管理曲线应对压力常用的几种方法逃避对抗转移宣泄压力管理——适度最好工具11压力管理曲线应对压力最有效方法计划阅读运动艺术交流深思压力管理——适度最好压力管理曲线示意图乏力区潜能区发展区舒适区破坏区焦虑曲线压力工具11压力管理曲线行动力压力管理——适度最好工具11压力管理曲线凯利魔术方程式：1.问你自己可能发生的最坏状况是什么2.准备接受最坏的状况3.设法改善最坏的状况减压的两个方法“3R”减压原则：放松、退缩、重整思维创新SWOT分析法“六顶帽子”思维法因果图“五个为什么”橄榄球定律思维创新——是可以训练出来的工具12鱼刺因果图主要原因问题主要原因主要原因主要原因思维创新——是可以训练出来的材料技术设备工具12鱼刺因果图运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：人力工作环境方法头脑风暴思维创新——是可以训练出来的工具13SWOT分析法SWOT：S——自身强项、优势W——自身弱项、劣势O——外部环境存在的机会、机遇T——外部环境存在的威胁、对手思维创新——是可以训练出来的工具13SWOT分析法优势S劣势W机遇O威胁T内部外部思维创新——是可以训练出来的工具13SWOT分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）关键优势S▲擅长什么？▲拥有什么新技能？▲能做什么别人不能做的事？▲如何能够重复最近的一次成功？▲什么使你与众不同？▲你的顾客为什么要来你这里？关键劣势W▲你不擅长什么？▲缺乏什么新技能？▲别人在什么事情上比你做得好？▲你最近的一次失败是什么？为什么？▲你尚未完全满足哪一个顾客群体？▲你最近失去了哪些顾客？为什么？威胁T▲是否发生