PMP计算专题学习

PMP计算专题学习三点估算（PERT）:活动历时估算，成本估算，进度风险评估CPM：关键路径计算合同计算挣值管理（EVM）：成本、进度偏差分析EMV（期望货币值）：选择项目决策（定量风险分析）自制或外购分析：自制或外购决策（规划采购）其他：NPV、ROI、IRR等折旧计算目录一、PERT：时间、成本的估算方法PERT——计划评审技术对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术。活动历时的PERT估算结果可用于CPM（关键路径分析）PERT：估算单个活动的历时历时期望值估算历时标准差估算Te=O+4M+P6Te为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间；δte=P-O6δte为（单个活动）期望时间的标准差Ce=CO+4CM+CP6PERT：估算路径历时12562，3，44，7，103，5，7Te=3δte=0.33Te=7δte=1.0Te=5δte=0.67δtotal=δ21-2+δ22-5+δ25-6=(0.33)2+(1.0)2+(0.67)2=1.25ABCTtotal=Ta+Tb+Tc=3+7+5=15活动历时估计：标准差与保证率-1SD1SD2SD3SD-2SD-3SD68.3%95%99%50%33.333.663.993天完成活动1的概率是50%3.33天完成活动1的概率是50%+68.3/2%=84%3.66天完成的概率是50%+95/2%=97.5%3.99天完成的概率是50%+99/2%=99.5%上一页中活动A完成历时：T=3，δ=0.33在2.67-3.33天内完成活动1的概率是68.3%在2.33-3.66天内完成活动的概率是95%在回顾了一个历史记录之后，一个估算员判定一个任务乐观估计需5天完成，悲观估计16天，但通常会花8天，请使用PERT技术计算期望几天？A8.0B8.8C9.1D9.7E10.5简单的三点估算，一定要作对。T=O+4M+P/6=8.8-1SD1SD2SD3SD-2SD-3SD68.3%95%99%一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？A、54%B、68%C、95%D、99.73%1SD=（36–6）/6=5T=（6+36+4*21）/6=2121551626三点估算（PERT）:活动历时估算，成本估算，进度风险评估CPM：关键路径计算合同计算挣值管理（EVM）：成本、进度偏差分析EMV（期望货币值）：选择项目决策（定量风险分析）自制或外购分析：自制或外购决策（规划采购）其他：NPV、ROI、IRR等折旧计算目录二、CPM分析关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。产生目的：为了解决，在庞大而复杂的项目中，如何合理而有效地组织人力、物力和财力，使之在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目关键路径是相对的，也可以是变化的关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为0使用CPM方法计算进度时间参数CPM分析—计算公式和原理基础：活动的时间属性进度时间参数1）最早开始时间ES(指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始），最早完工时间EF=ES+d（活动历时），采用正向计算得到2）最迟完工时间LF（从该活动出发的所有紧后活动开始前，该活动必须完成），最迟开始时间LS=LF-d，采用反向计算得到时差：总时差TF=LF–EF或者LS-ES。活动在TF之间推迟不影响总工期（注意如果超出该TF，则关键路径将发生变化），TF为0的路径为CP（关键路径）自由时差FF=紧后ES-EF，活动在FF内推迟不影响紧后活动。ESLS活动历时EFLF活动名称ES：最早开始LS：最迟开始EF：最早结束LF：最迟结束活动编号CPM分析—正推法ESLSDUEFLFActivityName正推法：从网络图左侧开始，为每项活动制定最早开始ES和最早结束EF时间，进行到网络图结束（最右边）。1、任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者；2、任一活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间+该活动工期；3、没有前置活动的，ES等于项目的开始时间。•沿着路径从左开始•取“大”CPM计算—正推过程2准备132刷门框353刷屋顶364刷墙372第二遍刷墙792结束911活动历时前导活动A准备2-B刷门框2AC刷屋顶3AD刷墙4AE第二遍墙2DF结束2B、C、EABCDEFCPM分析—逆推法定义ESLSDUEFLFActivityName逆推法：从网络图右侧开始，为每项活动制定最迟开始和最迟结束时间，进行到网络图开始（最左边）。•沿着路径从最右开始•取“小”1、任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者；2、任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间-该活动工期；3、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间。CPM计算—反推过程2准备132刷门框353刷屋顶364刷墙372第二遍刷墙792准备9111199997677331ABCDEF活动C的TF=LF-EF=3FF=紧后活动F的ES-EF=9–6=3例题任务D提前四周完成。这对项目期限产生什么影响?A．项目期限没有任何改变B．期限减少一周C．期限减少三周D．期限减少四周任务期限(周)任务期限(周)A2F4B3G7C2H5D5K4E0L3描述该变更之前原关键路线的任务顺序为何?A．B、G、H和LB．A、D、F、K和LC．B、C、E、K和LD．B、C、D、F、K和L2325047543例题2在下面的网络图中，每项活动的历时是：A=4，B=5，C=3，D=5，E=4，F=5，G=6，H=6，K=3，M=2，N=3(单位：周)总历时是多少?A．20周B．17周C．18周D．16周关键路径是什么?A．开始-A-C-F-M-结束B．开始-A-D-G-M-结束C．开始-B-E-H-N-结束D．开始-B-E-K-N-结束如果把活动H的历时缩短两个星期(H的历时=4)，那么总历时是多少?A．16周B．17周C．15周D．18周45354566332例题3依据表A，任务B的时差是多少?A．2B．3C．5D．0任务紧前任务估算(周)开始0C开始3DC6AC8ED4BA．E5FE3结束B．F0CDAEBF368453一般不会用正反推法来计算，先判断是否在关键路径上三点估算（PERT）:活动历时估算，成本估算，进度风险评估CPM：关键路径计算合同计算挣值管理（EVM）：成本、进度偏差分析EMV（期望货币值）：选择项目决策（定量风险分析）自制或外购分析：自制或外购决策（规划采购）其他：NPV、ROI、IRR等折旧计算目录合同金额计算成本加成本百分比合同成本加固定费合同成本加激励合同固定总价加激励费合同CPPCCostPlusPercentageofCostCPFFCostPlusFixedFeeCPIFCostPlusIncentiveFeeFPIFFixedPriceIncentiveFeeCPPC—成本+%合同实际备注估算成本100,000110,000费（10%）10,00011,000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110,000121,000基础：计算公式CPFF—成本+固定合同实际备注估算成本100,000110,000费（10%）10,00010,000费用是以估算成本10%为基础的固定费用总价110,000120,000基础：计算公式CPIF—成本+激励（重点）第一种情况第二种情况估算成本100,00080,000120,000费（10%）10,00010,00010,000分担比率85：153,000-3,000总价110,00093,000127,000费用以合同的估算成本为基础；第二种情况下，超出20,000元，应扣除15%，即-3000元实际合同备注基础：计算公式CPIF—案例分析187．19.Inacostplusincentivefeecontract,thetargetcostis$100000,thetargetfeeis$10000,theshareratiois70/30,theactualcostis$120000,whatisthetotalamountthatthebuyerwillpay______?A.$130000B.$4000C.$124000D.$110000187．.在合同加奖励合同中，预计成本￥100000，预计费用￥10000，分摊比例70/30，实际成本￥120000，买方应该支付多少？A.$130000B.$4000C.$124000D.$110000CPIF—案例分析31买方与卖方签订了一个成本奖励费用的合同合同的目标成本为$300,000目标奖励费为$40,000奖励分摊比例为80/20奖励费用上限为$60,000下限为$10,000如果卖方实际成本为$380,000则买方应支付的奖励费为A$104,000B$56,000C$40,000D$30,000E$24,000FPIF—总价+激励第一种情况第二种情况目标成本100,00080,000130,000目标利润10,00010,0000分担比率70：306,0000最高价120,000120,000总价96,000120,000利润16,000-10,000最高价是买方能够支付的最大金额，在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）实际合同备注基础：计算公式FPIF—案例分析182．Thebuyerandsellerbargainonafixedpriceplusincentivefeecontract,theaimcostofthecontractis200000dollars,theaimprofitis30000dollars,theaimpriceis230000dollars,thetwopartiesalsoconsultthehighestpriceat270000dollars,thehalveratiois70/30,iftheselleraccomplishedthefactcostis170000dollars,howmuchprofitshouldthebuyerpayfortheseller?A.$21000B.$35000C.$39000D.$51000182．买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是200000美元，目标利润是30000美元，目标价格是230000美元，双方还商定了最高价格为270000美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为170000美元，那么买方要向卖方支付多少利润？A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元13、买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是200000美元，目标利润是30000美元，目标价格是230000美元，双方还商定了最高价格为270000美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为170000美元，那么买方要向卖方支付多少利润？A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元三点估算（PERT）:活动历时估算，成本估算，进度风险评估CPM：关键路径计算合同计算挣值管理（EVM）：成本控制EMV（期望货币值）：选择项目决策（定量风险分析）自制或外购分析：自制或外购决策（规划采购）其他：NPV、ROI、IRR等折旧计算目录挣值管理EVM——4个基本概念基础：4个基本概念EV（EarnedValue)：挣值（实现值）术语BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed)：完成工作对应的预算费用AC（ActualCost)：实际成本术语ACWP（ActualCostofWorkPerforme