项目采购管理和风险管理培训五

项目采购管理和风险管理项目管理培训系列之五项目采购管理(ProjectProcurementManagement)包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。1.采购计划编制(ProcurementPlanning)——决定何时采购何物。2.询价计划编制(SolicitationPlanning)——形成产品需求文档，并确定可能的供方。3.询价(Solicitation)——获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。4.供方选择(SourceSelection)——从可能的卖主中进行选择。5.合同管理(ContractAdministration)——管理与卖的关系。6.合同收尾(ContractCloseout)——合同的完成与解决，包括任何未解决事项的决议。采购管理计划：说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何管理的。它包括：合同类型、独立估算、评估标准标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来等。工作说明(SOW/SOR）和规范(Specifications)。SOW一般包括：项目工作需求(Projectworkrequirements)、工作简要描述(Briefdescriptionofthework)、规范(Specifications)、预算/投资限制(Budgeting/fundingconstraints)、不用太细化的进度表(High-levelschedule)、WBS。项目经理对SOW负责，但SOW的编制需要整个项目团队的参与。三类规范：性能规范(PerformanceSpec):一份采购说明，根据预期动作特点而对可交付成果进行说明，性能规范比功能规范更严密。功能规范(FunctionalSpec):一份采购说明，根据性能特点和未来的用途，包括满足未来用途必要的特性对可交付成果进行说明。设计规范(DesignSpec):一份文件（包括图纸），阐明某一特定元件、部件、子系统、系统或建筑物品的要求特性。责任(Responsibility):项目经理对分包合同需求负责。分配到项目团队中的每个工程师对项目规范负责。合同部门（负责采购）对采购文件负责，而不是对项目经理负责。集中订立合同(CentralizedContracting)和分散订立合同（DecentralizedContracting)。集中订立合同（Centralizedcontracting)分散订立合同（DecentralizedContracting)公司里的一个只能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关部门的合同订立过程，适用于项目化组织优点优点更加经济易于控制所有合同订立工作。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针同项目需求，更灵活性与适用性缺点缺点合同办公室会在并发的项目订立时成为瓶颈，不太关注项目的具体需求更大的成本。合同工作重复，没有标准的合同订立政策。报价和建议书（QuotationandProposal)当供方选择决策主要由价格决定的时候，通常使用“出价”(Bid)和“报价”(Quotation/Quote)。当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时（购买专业服务时），通常使用“建议书”（Proposal)当价格不是主要标准时，评价卖方的一般标准是：对需求的理解总成本或全生命期成本技术能力管理方法财政能力（重要，因为买不愿意出钱替卖方进行经营）合同基本组成要素（EssentialElementofaContract):有行为能力的各方（CompetentParties):分开的法律当事人；法律能力。出价(AnOffer)接受（协议）（AnAcceptance(Agreement))。订约要因（Consideration)——交易的定价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。目的的合法性(LegalityofPurpose)三种合同类型固定价或总价合同(Fixed-priceorlump-sumcontracts):即把有详细说明的产品的总价固定下来。固定价合同（Fixed-pricecontracts)可能包含奖励（Incentives)，卖方承担最大的风险。成本报销合同（Costs-reimbursablecontracts):按实际成本回上一个双方一致同意的、代表卖方利润的费用，向卖方付款（报销）。成本通常包括直接成本和间接成本。成本报销合同常包括奖励。单价合同(Unit-pricecontracts)或时间加材料合同(Tine&Material(T&N)contracts):在固定价的基础上，按实现规定的单位服务金额计算。各种类型的合同：成本加成本百分比合同（CostPlusPercentageofCost,CPPC):补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润。目前被美国禁止。也称成本加费用百分比合同（CostPlusPercentageFee,CPPF)。成本加固定费合同(CostPlusIncentiveFee,CPFF):费用固定。适用于所要求投稿在项目被顺利执行前是不确定的研究与开发项目。成本加奖励费合同（CostPlusIncentiveFee,CPIF):对于奖励，双方按比例承担风险，如果低于成本完成，双方均有奖励，否则则均承担多余的支出，适用于执行时间长、硬件开发与试验多的合同。固定总价加奖励费合同(FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF):在固定价的基础上，可以给出一个奖励费。同时，遇险共担。适用于执行周期长的高价值项目。固定总价合同(FirmFixedPrice,FFP/lumpsum):买方承担最高的风险，获得可能性最大。适用于技术要求已经相当确定和成本比较确定的场合，最常用。单边合同(Unilateralcontract)和双边合同(Bilateralcontract)。单边合同：列出标准价格的常规物项的标准化形式卖主通常自动接受这种订单。常见的单边合同如采购订单(PurchaseOrder)。通过请求报价(RFQ)，请求提出建议（RFP）或招标(BID)启动。采购文件的通用术语：投标邀请收(InvitationforBid/IFB/RFB):用于寻找常规项目最合适的价格。邀请提交建议书(RequestforProposal/RFP):用于复杂、非标准的高价值商品，接下来的工作包括进一步澄清与谈判。报价邀请书（RequestforQuotation/RFQ):用于低价值商品。谈判邀请书（InvitationforNegotiation)，承包商初始反应文件（ContractorInitialResponse)。RQI（RequestforInformation):获得投标者公司的信息等，这不需要投标进行投标。卖方承担风险由低到高：CPPCCPFFCPIFFPIFFFP。合同在供方选择(12.4SourceSelection)时签订。合同谈判(Contractnegotiations）是指签署合同之前，订约双方就合同结构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议题通常是责任与权力、适用条款与法律、技术与商务管理方法、合同融资和价格。项目经理的谈判目标：公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行。保证合同中具有相关合同如何履行的一些条款。与供应商建立良好的关系。供应商的谈判目标：获得性（长期与短期）市场份额客户的安全需求谈判的五个阶段：草案（Protocol)：进行介绍，形成谈判气氛。试探（Probing)：谈判者确定对手关心的问题及其优劣势。草议价格（Scratchbargaining):进行实际的计价还价与让步（DealPoint)。收尾(Closure):总结情况，进行最后的让步。达成协议(Agreement):将最后形成的协议归档。谈判战术(NegotiationTactics):最后期限(Deadline):强加一个达成协议的最后期限。吃惊(Surprise):让对物对新信息感到吃惊。有限的权力(Limitedauthority):宣称权力不足以对达成最终的协议拍板。不露面的人(Missingman):宣称具有最终批准权限的人没有出席。公平、合理（Fairandreasonable):提供与其他情形所做的比较。战备延迟（Strategicdelay):拖延可以使谈判平静下来。双方一起论理(Reasoningtogether):试图发现各方的利益。撤退（Withdrawal):对某一问题做一假攻击，然后撤退（以便把注意力从一个弱点移开）。不合理（Unreasonable):让对手的要求显得不合理。建议仲裁（Suggestarbitration)：用来恐吓对方达成协议。既成事实(Faitaccompli):宣称争论问题已经定下来，不能改变了。供方选择（SourceSelection)的几个技术：加权系统(Weightingsystem):将定性资料定量化的方法以减少个人偏见的影响。筛选系统(Screeningsystem):为一个或多个评估准则建立最低的绩效要求。独立估算(Independentestimates):或“合理成本”估算，采购组织自己估算，用来检查报价价格的合理性。两种保证金：履约保证金（PerformanceBond):向买方保证合同被执行和完成。交付保证金（Paymentbond):由主承包商（Prime)或担保人保证向分包商的劳工的支付时间因素非常重要进可能会出现在合同订立初，工作细节被留到稍确定的情况（这种情况往往存在一定程度的信任）。这样就产生了未确定工作。当未确定的工作作为变更的结果出现时，承包商会根据未确定变更令（UndefinitizedchangeOrder)工作。合同关系不涉及第三者原则（PrivityofContract)。合同收尾(ContractClosure)涉及产品核实(ProductVerification),核实工作已经被完成）和行政收尾(AdministrativeClosure,更新所有的合同记录）两部分。合同文档一般包括（但不限于）：合同本身、附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发票和支付记录等财务文档以及任何与合同有关的检查结果。当合同中存在冲突时，解决冲突的顺序为：进度计划代理合同条款包含工作说明的其他文件规范。当合同条款、条件与工作说明之间存在冲突时、应依靠合同中的“依行顺序”条款来解决冲突。合同终止的三种方式：成功履行终止（Successfulperformance)、双方协商终止（Breach)。后两种被统称为终结终止（Termination)。采购计划编制（PMBOK12.1）采购计划的编制确定从项目组织外部采购哪些产品能够最好满足项目需求的过程。要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。合同类型选择固定价格合同或总价合同---买卖双方均有风险，卖方可能得不到满意的产品；卖方可能会为这一产品而支出额外成本。成本补偿合同：合同按卖方实际支出成本加一个代表性费用（代表卖方利润）进行支付。工时和材料单价（T/M）合同：买卖双方预先订立单价费率。工作说明书（SOW）----足够详细地说明了采购项目，以使预期地供方确定他们是否具备提供该项目地能力。询价计划编制（PMBOK12.2）采购文档：报价书（一般性商品、标准品）、建议书（高技术技能产品）、投标邀请书（IFB）、邀请提交建议书（RFP）、邀请报价（RFQ）、谈判邀请、承包商初始答复。评价标准：价格、技术能力、质量控制程序、财务能力工作说明