爱维龙媒 某大型汽车集团组织结构咨询案例

某大型汽车集团组织结构咨询案例北京爱维龙媒咨询集团•任务目标原则：组织形式是为企业服务的，它的具体形式应有目标性。•精干高效原则：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。•分工协作原则：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。•指挥统一原则：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥。•有效幅度原则：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。•责权利结合原则：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权利及利益相对称。•集权分权原则：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权利应有集中，也有分散。•稳定与适应相结合的原则：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。•执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。一个有效的组织应符合以下的基本原则，我们参照以下原则来优化集团公司的现有组织结构集团组织架构原理集团发展战略集团组织结构部门职能现状问题集团组织结构优化目标进行组织诊断，对现行组织结构进行评估，找出问题所在，并参考行业先进案例，对原有组织结构进行优化，以迎接新的挑战。以集团公司发展战略为依据，进行组织结构设计阶段的工作。•清晰界定各部门间的职责，提高部门间、部门内的工作效率•为流程设计和部门责权体系设计奠定基础，详细规划集团人力资源规划及匹配，为集团职位设计、人员招聘及人才储备提供依据。组织结构设计的目标组织结构设计的思路环境的要求战略的要求解决原组织问题的要求组织转型的要求组织设计的要求应具备的关键职能组织设计的原则组织结构组织设计的思路5建立组织架构是一种基本的管理程序，其历史和人类历史一样古老，也可说是一种规划程序。1.决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务，即为职务。2.然后，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，成为他们的职责。3.接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。4.组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。5.最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。当然，组织架构具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意义而言，凡是指导准则必然都具有限制.组织架构是什么6•组织规划的成果反应在组织架构图中，是那些代表职权的方格或直线。但是组织规划真正处理的是行动、企图心、情绪，以及个人效率等问题。能否有效运用个人的行动，以达成公司目标，绝大部分要看组织架构是否完善，以及各层级的经理能否以身作则，以及要求他人遵守的决心是否坚定。组织图上的方格与直线，象征各项计划，这些计划是管理制度的一环，其目的在于要求并激发出果断且具有成效的决策与行动。•即使是完美无缺的组织架构也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来浩劫。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入内斗。而企业也像其他各种组织一样，分裂为各式各样的政治阵营与派系。这些人性黑暗面，常常起源于充满缺陷的组织架构。至少，这类问题重重的架构会刺激并促进内斗与政治斗争。组织架构如何影响绩效7•建立组织架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，组织规划始于决定有哪些必要的活动，然后将工作按种类与分量分类，使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。•欲使职位“确实可行”，有一些基本的准则。原则上，分派给每一项职位的工作（活动）种类不应太过繁琐，难以完成；•而且工作内容应具有充分的同构型，便于找到足够人选出任或接任该项职位。由于大多数人都不是文武全才，因此所需技能范围异常广泛的职位，正常状况下应该尽量避免。即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位，将来也可能难以找到接替人手，增加不必要的改组与困扰。•即使在较低的层级，同一职位往往也会结合两种以上的基本工作。职位越高，所需的人选越少，因此可分派的工作种类也就越多。•决定应分派多少工作给某一职位的准则，本质上就不是非常明确。如果对某项职位分派的工作种类恰当，担任该职位的人自然就会产出更多的工作。一个设计恰当的职位应分派多少工作量，最好是由第一线的业务部门经理在组织分析师与工业工程师这类专家的协助之下，依据实地观察结果加以决定。建立组织架构的指导准则—设立职位8•只有当担任某项职位的人握有执行其职务或职责所需的职权，该项职位的制度才算完善。只要公司上下确实遵守一项公认的组织原则（或准则），这项条件很容易就能达成，亦即：权责相符。当然，这其实只是指一旦将职责分派给某个职位，大家就必须了解，担任该职位的人掌有执行任务所需的职权。欲使管理意志发挥效用，此概念是最具威力的工具。•职权可分为业务性职权与功能性职权两种。建立管理制度的时候，对两者都应充分了解，并灵活运用。企业对这两种职权若能加以适当运用，将可大有收获•业务性职权赋予主管下命令或直接指挥部属的权力，这是最常见，也最容易了解的职权类型。业务主管主要通过纪律（核准或批驳），以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权，管制其部属。当然管制的终极形式就是雇用或解雇的权力建立组织架构的指导准则——授予职权9•功能性职权，有时又称为技术性职权，即在某一业务领域具有功能性或技术性影响力的部门所握有的权力，旨在确保其他部门从事该领域的活动时，能确实遵守该功能性部门的要求。功能性职权的产生，是因为具有该职权的主管、部门拥有的技术或专业知识优于其他人所致。如果业务性职权代表掌握影响力，那么功能性职权则表彰知识的权威。正如业务性职权拥有者说：“做这件事”，以及“立刻去做”；功能性职权拥有者则说：“当你作这件事的时候，应该这么做（或是：应该根据这种政策或标准做）。”•在推行政策、标准和程序的时候，功能部门应该意识到自己不仅是在提出建议，更是在行使权力。这样，它们的工作将会更加有效，责任感也会更强；它们所制定的指导准则才更有可能做到令行禁止。当然，这并不意味着功能部门应该傲慢地行使其权力。其实，最为有效的功能部门很少以权压人。它们制定的政策、标准和程序合理有效、沟通到位。业务部门也就自然乐于贯彻实施。如果业务部门不同意功能部门提出的某项政策、标准或程序，而且它们之间的分歧未能解决的话，可以各自向上一级领导反映问题。建立组织架构的指导准则——授予职权了解和分析目前组织结构现状寻求解决方案确认并完成组织结构设计阶段1阶段2阶段3搜集最佳方法关键职能设置管理幅度与层次部门设置对现状和理想差距进行分析与管理者核对事实完成组织结构的设计完成组织结构过渡的计划对第一阶段工作进行沟通，达成一致意见，进入第二阶段对第二阶段工作进行沟通，达成一致意见，进入第三阶段沟通和完善组织结构-实施过程zu组织结构-实施过程组织结构-实施过程zu组织结构设计报告组织结构图调整说明部门职责说明新旧组织结构过渡组织结构阶段成果职位评价绩效考核薪酬体系·公司管理层访谈·各部门访谈·现场调查·资料分析诊断·同业资料分析·基层调研·理论/最佳实施方案研究……☆调研OEM业务•明晰\发展战略，塑造新业务的核心竞争力•通过体制与业务上的创新,实现可持续发展持续发展•再造组织体系，建立、完善市场化的运作体系与平台•健全激励与约束体系•现阶段缺乏有效整合，缺乏核心竞争力•人力资源难以满足公司快速发展的需要现阶段调整期☆现状现有组织结构的特点业务发展对组织的要求–业务快速发展带来过于频繁的职能部门变化–一些关键业务职能不突出，定位不清晰，–部分职能分散到几个部门，导致流程增长，协调成本增加–部分部门职责错位，并有职责实际缺失现象–人力资源的匮乏导致人员交叉任职过多，包括跨部门任职–规范的组织结构和清晰划分部门职责–明确对等的部门责任、权力、利益体系–缩短流程，减少交接环节与职责接口–专业化增强，强化战略、投资、技术积累与管理等功能–科学合理的管理层次与管理跨度–职位与任务、人与职位的匹配组织结构优化的依据与目标依据：•公司的战略、定位•公司的管理模式•组织设计原则目标：•组织结构优化•清晰界定各部门间的职责，提高部门间、部门内的工作效率•为公司的职位设计、人员招聘及人才储备提供依据组织结构调整以支持发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标组织结构调整必须考虑到现阶段的实际情况逐步推进，不能急于求成组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进，结合实际状况寻找最优化而不是最完美的方案结合拓展产业链的战略思路和战略目标，在职能部门设计上强调专业化管理清晰界定公司与各职能部门之间的管理关系基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，并设立相应部门调整考虑因素初步假设组织结构优化方案职责调整新增撤消18现有的组织模式已成为其进一步发展的障碍之一•各职能层次不清晰，重点不突出•部门职责虚设，无法承担相应职责•管理“一头尖”，高层管理人员与其它管理人员的综合水平存在差距•职能机构没有形成以服务为导向的监督检查机制（注：部分来源于诊断报告）**汽车集团现有组织结构的三个层次评价决策层（总经理和领导班子）职能层(各职能部门和项目部)下设科室19现有组织模式无法支撑战略的发展：进一步说明•领导手段–决策结构缺失，无法发挥对公司战略及运营的指导作用–高层管理人员兼任部门经理，在利于协调沟通的同时造成了不能集中精力于公司重大事件的思考上，而陷于日常事务管理流程–没有清晰严谨的程序与执行手段–关键流程不清晰•组织结构–没有突出以项目管理为核心的组织结构–总经理个人化管理–关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用–部门职责的分工和协作不明确•人力资源–公司人员素质较为薄弱,尤其是管理人员缺乏相应的管理技能–面对公司的发展战略目标,需要为培养一批项目管理人才,目前的组织结构缺乏此能力和职能,也缺乏持续培养管理人员的手段和措施6-22,2003•行政部•使命/职责–协助集团公司领导组织日常工作，组织制定各项规章制度–负责集团公司的公文管理和秘书工作，拟定集团公司公文管理规定，承担公文核稿、文件收发等工作；负责集团公司保密、档案、机要工作。–承办集团综合性会议和集团公司日常办公会议的组织、记录、纪要的编发、督办催办等工作。–收集集团动态，负责集团整体公共关系事务，担任集团发言人，审核、发布以集团名义对外发布的信息。–负责集团公司公章、公司领导印章的使用管理，监控集团公司各职能部门、集团成员单位的公章使用。–负责集团公司物资购置和使用管理，办公用房和职工住宅的管理，车辆管理、交通安全管理等工作。•部门•企划发展部•部门•使命/职责–研究制定集团公司发展战略。–负责编制集团公司中长期发展规划，指导成员单位发展规划的制定。–组织对集团公司经营管理重大问题进行调研，提出意见或建议。–负责集团公司的统计工作，实施统计监督；编制集团公司年鉴。–制订集团公司年度投资计划，直到成员单位投资计划的制定。–负责集团公司固定资产投资、对外投资合作项目的审批、上报及组织实施。–负责集团公司的企业信息化工作，制定集团信息化建设规划。–组织贯彻国家安全生产有关政策、法规、标准、条例等。–负责集团公司营业执照的申领、变更。–负责集团公司的法律事务、合同管理等工作。–负责董、监事的联系工作。–负责集团内部体制改革及归口管理成员单位体制改革。•资产财务部•部门•使命/职责–负责集团公司资产存量调整，合理利用闲置资产。–负责对全资和控股公司的经营管理进行指导、监督和考核，及时掌握集团经营动态。–参与集团公司招商引资计划、合资合作项目方案的制定、谈判、实施等工作。–进行集团公司总体或局部资产运作的技术经济分析和战略经营的管理会计分析。–负责境外期货交易的审批。–负责制订集团公司财务、资金管理规章制度。–负责集团公司资金管理，监督其增减变动。–负责编制集团公司年度财务预、决算；承担对成员单位上报的财务预、