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第六部分团队建设与沟通管理2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/102项目管理核心价值观:团队精神强调团队精神。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的,不能只靠少数“精英”。所有成员在平等、互助基础上,结成一个强有力整体。团队成员更多地以“工作”而不是以“老板”为导向。团队成员的目的是完成工作任务,而不是取悦领导。没有足够的正式权力并不是不正常的。由于项目组织通常是不包括在传统的“金字塔”形组织的权力阶梯之内的,而且项目组织的许多成员是从各个常设的职能部门借来的;项目经理通常缺乏足够的上级对下级的正式权力。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/103项目团队建设项目团队建设旨在创造团队活力(TeamSynergy)。团队活力是指团队集体的力量要大于团队中所有个人力量之和。项目团队经常是由一批来自各管理层、各职能部门、各组织的,从来没有在一起工作过的人组成的。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/104项目团队的特点团队成员来自各不同职能部门,甚至来自公司外面;许多成员只是兼职在项目上工作,他们有其他的日常工作(可能更优先);在项目周期的不同阶段,项目成员变化很大;项目经理对项目成员可能没有足够的行政正式权力,某些团队成员可能在行政地位上要高于项目经理;项目团队的边界比较模糊,有些成员可能并不承认自己是项目团队的成员;项目的临时性决定了人们在项目上的各种关系都是临时的;项目团队是临时的,要随项目完成而解散临时性的关系是正常的。项目团队建设在项目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把项目管理定义成:对看得见和看不见的团队进行有效管理以达到项目关系人所要求的项目目标。不要把项目团队局限于业主自己的一个项目管理小组(队伍)内。而要把一些主要的项目关系人也看成是项目团队的重要组成部分。Briner等人对项目团队下了这样一个定义:项目团队是所有这些人的集合,他们可以通过如下一种或几种方式对项目的成功完成作出重大贡献:他们的支持、政治影响或者他们的投入程度;他们对项目利益的期待;他们的技术或专业知识、技能。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/106项目管理在其发展过程中已经越来越多地注意到对人的管理问题。按Webster所做的研究,现代项目管理应该是一种全脑式的管理,而不是传统意义上的以左脑为主的管理。全脑式项目管理左脑:语言直线性思维分析问题理性思维右脑:概念(抽象)感情空间全局(holistic)上左脑:技术工作分解结构各种计划、控制技术上右脑:创新寻找机会解决问题下左脑:组织权力责任下右脑:对人的管理团队建设奖罚10080技术组织解决问题团队建设2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/109真正的团队:共同的目标;承认成员之间相互依赖的关系,相互补充、相互尊重;共同的行为规则;共同的成就感;团队精神。就象一个交响乐队。要演奏好一支曲子,成员之间必须相互依赖,按指挥所要求的统一行动,成就是大家共享的,大家都有强烈的团队成员意识。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1010不仅要强调领导意识;而且要特别强调成员意识。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1011团队意识:如果没有团队意识,一群在一起工作的人最多只能算是一个小组,而不是一个团队。形成一个团队最重要的因素就是团队成员的团队意识,而不是其他任何东西。没有团队意识,一个由公司正式组建的团队可能还比不上一个自发形成的团队。判断是否团队的标准团队非团队1所有成员有强烈的团队成员意识,以团队成员身份为荣成员不把自己看成是其中的成员,不与其他成员相互认同2所有成员团结在项目目标周围成员之间按特定利益划分形成一些小集团3成员之间充分合作成员之间相互猜疑、不信任4成员之间充分的信息流通和共享成员把掌握某种信息看成是自己权威和优势的保证,避免信息被其他人知道5每个成员都能充分发挥自己的作用,在某个时候或某个方面成为团队的核心由少数“精英”支配,以“精英”为核心6不会说“那不是我的工作”,只要需要而且又有能力做,每个成员都愿意做任何一件工作做一件工作,通常首先会考虑“这是不是我的工作?”,相互推委7成员乐意在权限范围内作出决定、愿意承担责任成员因害怕承担责任而尽量避免作出决定,而是尽量把问题上交8所有成员愿意在任何时间工作,工作时间和业余时间的界限较模糊严格区分上班和下班时间,只愿意在工作时间工作2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1013项目团队整体性:项目团队成员意识:视自己为项目团队的一员;基于知识的影响力:团队成员在团队中的影响力必须基于成员的相关知识和能力而不是其职位高低;人们在项目团队中的地位来自“他做什么(工作业绩)”而不是“他是谁(身份地位)”。由于项目管理是以“结果”为导向的,这必然要求人们以“工作业绩”而不是“身份地位”来看待团队成员。非正式沟通:鼓励通过各种各样的非正式沟通来提高团队凝聚力。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1014非正式沟通以一般而不是特殊标准对待同事;鼓励别人就是鼓励自己;学会欣赏别人。欣赏他人远比挑别人的毛病要重要!2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1015箴言“劣币驱逐良币”,是组织中成员之间相互竞争的必然结果!2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1016团队角色理论项目团队通常具有较大的多样性,成员来自不同的专业、不同的组织,背景差异大。多样性的团队,如果管理得好,可以通过成员之间的互补性产生更大的团队活力。不仅团队成员的外在的多样性可以带来团队活力,内在的多样性(个人性格)也可以带来团队活力。有关的团队角色理论(TheoryofTeamRoles)认为,团队中需要各种不同的角色相互支持、补充,才能使团队活力最大化。国际上最著名的两个团队角色理论是:贝尔宾(1981)的角色理论和MBT-I(TheMyersBriggsTypeIndicator®)角色理论。成员的团队角色彼得张汪达丽尔高帕塑造者(Shaper)3528212320团队工人(TeamWorker)2524262227创造者(Creator)1619172916资源调查者(ResourceInvestigator)2223122620协调者(Co-ordinator)3129323239实施者(Implementer)2126222322监督评估者(MonitorEvaluator)3133332735完成者(CompleterFinisher)17163516192020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1018团队建设的阶段理论一个被广泛引用的五阶段模式:一个团队从形成到解散要经过形成(Forming)、磨合(Storming)、规范(Norming)、成熟(Performing))到终止(Adjourning)五个阶段。在形成阶段,团队成员因各种原因加入到了团队中来,不仅相互之间需要了解,而且需要了解团队的目的和工作。在了解的基础上,成员会发现其他成员与自己的许多不同的地方,发现自己的需求和团队目标之间的差异,也就产生了许多矛盾和冲突,就需要磨合。经过磨合,团队会形成一些大家都能接受的工作制度、行为规范等,使团队进入规范化工作阶段,并进一步进入成熟阶段,工作效率和效果达到最高峰。对于临时性的团队,随着主要工作任务的完成,团队成员就开始考虑如何结束在该团队中的工作,寻找新的出路,团队就进入“终止”阶段。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1019三阶段理论第一阶段:以个人为主的一群人。当大家被要求在一起工作时,首先考虑的是自己的个人目标,而不是集体的目标。人们开始观察别的成员,看看他们是谁,有些什么技能,并开始尝试与其他成员一起工作。第二阶段:成为一个小组。成员有了小组意识,知道相互的角色、目的,有了一定的默契。但小组仍然以领导者为核心,由领导来发布指示,分配任务,评价员工表现;并且领导者是小组交流与沟通的中心。第三阶段:成为一个真正的团队。团队依靠集体的能力和反应速度来抓住各种机会,团队成员之间充分共享工作责任和工作成果。团队以工作目的(结果)为导向,各成员不仅理解工作的目的,而且以此目的来指导行为和决策。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1020阶段理论与项目团队体育球队与项目团队都是为了一个明确的目标而组建的临时性团队。但它们有一个显著的不同点,即:球队成员有大量的时间在一起练习,并且在这个阶段允许犯错误;项目团队成员则不同,他们从一开始就要在一起正式工作,没有练习的机会。在项目团队建设中,通常没有足够的时间来支持团队的“形成”和“磨合”,而是要求团队一成立就要规范、高效地开展工作。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1021快速项目团队建设一是靠项目团队成员在项目管理教育和实践中积累的工作经验和工作理念。受过项目管理教育和长期从事项目工作的人,会有比较相近的工作理念,也就比较容易形成高效率的项目团队;项目团队成员,如果有项目管理方面的教育和实践经验,将有利于快速形成高效率的项目团队。二是靠项目团队的启动会议(InitiationMeeting)。这个启动会议实际上相当于团队“形成”和“磨合”阶段的浓缩。根据团队的大小,启动会议的时间可长可短,形式可以灵活多样(甚至可以进行一些团队建设的游戏),但必须要达到使项目团队规范化的目的,也就是要使项目团队立即进入“规范化”(Norming)阶段。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1022许多技术工作都是团队建设编制工作分解结构;编制项目计划;进行合同谈判;处理项目变更。团队建设是可以随时进行的2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1023关于冲突传统的观点认为,冲突总是不好的,应该尽量避免。现代的观点则认为:冲突是不可避免的,而且适当的冲突是有益的,有利于提高团队的创造力。合理地解决冲突,有利于加强团队建设、提高项目实施水平。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1024关于冲突在任何组织中冲突都是不可避免的(老观点:冲突是不好的,是由人的个性或者是领导者的无能引起的);合理的冲突是有益的(老观点:必须避免发生冲突);要通过找到问题的根源,依靠冲突的当事人和他们的直接领导来解决(老观点:必须要把冲突的当事人分开,或者依靠高层领导的介入来解决)。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1025箴言要鼓励合理的争论与冲突!2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1026冲突的原因项目有许多的关系人,他们对项目的要求和利益多多少少会有区别;项目经理的权力不足;项目经理需要从职能经理那里获得所需的资源。许多人会错误地认为冲突主要是由人与人之间的个性差异引起的。事实上根本不是这样的。常见的冲突原因包括:进度安排、项目优先顺序、资源分配、技术观点等。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1027避免与解决冲突可以通过三种办法来避免不良冲突:充分的沟通,工作的权责清楚、不相互交叉,以及使工作任务充满趣味和挑战性。解决冲突是项目经理面临的一个重大问题,他必须以积极主动的态度去发现和解决冲突,尽量在冲突对项目产生不利影响之前就把它们解决掉。注意:冲突最好是由当事人自己来解决。项目内部的冲突通常应该由项目经理来解决,必要时管理层可以提供协助(不能依赖管理层来解决)。注意:如果冲突是因为一方违反项目管理的职业道德引起的,则其他人有向上级报告的义务,而不能依靠该当事人自己来解决。2020/3/13汪小金项目管理课件V4.0-9/1028解决冲突的常用方法面对问题(Confrontation)或解决问题(Problemsolving):冲突当事人真正地面对问题来解决问题,这是最好的方法;
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