九略博思智联-武汉东湖高新集团绩效管理项目建议书2001

武汉东湖高新集团股份有限公司绩效管理框架九略--博思联合项目组2001年11月郑重声明：仅供客户内部使用，未经九略—博思书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。核心内容一、绩效管理理念二、集团总部绩效管理三、控股公司目标管理绩效管理理念绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理程序绩效管理为什么是集团对总部职能部门和控股公司管理和监控的有效工具，是集团实现其战略意图的手段之一；指标设定对于被考核者具有很强的行为导向作用；通过绩效管理过程最终达成绩效的改善，成为管理者的有效管理手段。绩效管理为什么集团级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定公司的战略目标分解为部门目标\个人责任与目标公司级目标个人级目标集团管理者：面对集团目标和股市压力股市表现集团业绩决定因此——绩效管理是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障。做好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，推动公司目标的实现，最终实现集团的收益。绩效管理为什么绩效管理理念绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理程序绩效管理方法传统单一财务指标的弊端单一的财务指标只能体现经营的结果，属于事后监控的指标；单一的财务指标会由于对短期经营绩效的关注，而忽略了有助于企业长期发展的过程性指标，有时造成资源的过渡使用；保证战略目标的实施是一个复杂的过程，单一的财务指标设定不能够保证企业的所有行动与战略的一致性。绩效管理方法平衡计分卡简介为了弥补单一财务指标的缺陷，从企业战略出发，多角度、全方位体现公司的战略轨迹的平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡通过财务、客户、运作改善、创新与学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，它能够实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标平衡计分卡简介绩效管理方法我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。财务收益目标评价指标客户满意度目标评价指标运作改善目标评价指标学习与创新目标评价指标绩效管理理念绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理程序绩效管理循环考核——绩效评估绩效审定绩效面谈结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导部门/控股公司目标集团定位计划——目标确认任务确认指标确认最终实现管理改善和绩效提升！绩效管理程序–核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；–绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；–是被考核组织或人员的直接主管的管理职责；–是被很多企业所忽视的；绩效管理程序计划管理与绩效管理1.计划是考核的起点和基础，不能够将计划与考核割裂；2.计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效；3.计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径；4.通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工。计划管理与绩效管理绩效管理程序S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致；R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；T=Timely时限：必须在确定的时限内完成。计划管理的原则——SMART绩效管理程序任务执行监控与指导任务变更按照预期的计划自主开展工作在考核期内，考核对象自主开展工作，管理者对过程实施监督、改进指导及适时激励——管理者进行事中监控，并给予适当的指导，避免造成无法弥补的损失，同时给予及时的激励。发生由于外力不可抗因素导致任务无法执行（如市场的突然变化、自然界不可抗力），需要调整计划及指标。任务执行与绩效管理绩效管理程序在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——绩效评估绩效面谈绩效审定依据计划、指标设定进行结果考核针对考核对象在本考核期内的表现，管理者和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，讨论绩效改进的方式和途径。越级管理者审核考核结果绩效评估与绩效管理结果使用人力资源部进行考核结果的整合，并按照相关规定与薪酬、培训等结合。绩效管理程序因此，需要转变对绩效管理的观点——不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效；不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段；不是一个考核时点，是一个循环往复的过程。绩效管理程序因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色——设置富于挑战但可以达成的绩效标准过程、质量控制与调整评价、改进绩效倾听、反馈和沟通正式、非正式员工激励员工培养、发展绩效管理程序核心内容一、绩效管理理念二、集团总部绩效管理三、控股公司目标管理集团总部绩效管理一、绩效管理内容二、关键绩效指标制定三、关于绩效改善组织绩效个人绩效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。按照绩效管理对象的不同，可以将绩效管理内容分为——针对集团总部各部门。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。绩效管理内容通用维度组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性部门企业内外部客户的满意度评价周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——绩效管理内容通用维度计划组织指挥控制团队建设等管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——绩效管理内容集团总部绩效管理一、绩效管理内容二、关键绩效指标设定三、绩效结果使用KPI设定战略目标组织架构及部门职能岗位设计及职责功能定位流程优化关键成功因素KPI设计薪酬设计具体活动描述绩效管理目标分解职能导向设计线战略导向设计线关键绩效指标设定财务角度：客户角度：创新与学习角度：运作改善角度：投入产出比有效激励员工市场经济意识（+）工作效率、效果（+）内部客户满意度（+）（+）KPI设定——战略导向的设计线关键绩效指标设定投入产出比：各部门历史投入—产出比新年度投入—产出比1、投入为各部门工资支出及办公费用，产出为集团年度净利润；2、作为新管理经验曲线的起点，逐年调整、完善；经验曲线职能变化各部门新年度投入预算KPI设定——战略导向的设计线关键绩效指标设定内部客户满意度（周边及管理绩效）：部门/个人周边及管理绩效评价现阶段满意度状况下一年满意度状况KPI设定——战略导向的设计线满意度指标作为部门及个人管理改善的重要依据关键绩效指标设定KPI设定——职能导向的设计线KPI（参考）指标意义追踪方式安全事故发生次数公司日常运营管理的基本保障事故记录内部投诉次数树立内部服务的意识投诉记录财务报表及时、准确率财务数据的准确是公司决策的重要依据财务报表检查报销差错率提高基础财务管理工作的质量投诉记录财务分析报告及时、高效为公司决策提供有力支持工作反馈费用控制作为管理型的公司，节流是一个重要的环节财务数据关键绩效指标设定KPI设定——职能导向的设计线KPI追踪方式证券市场分析报告及时、高效为集团资本运作提供决策支持工作反馈证券市场数据搜集及时、完整为集团构建产业经营能力奠定基础工作检查培训满意度保证培训达到预期效果，真正起到提升能力、适应业务需要的作用培训效果调查招聘成功率保证各部门及时获得合适的人选招聘工作记录审计报告及时、准确性保证集团对各控股公司的管理和监控审计工作检查产业分析报告及时、高效是集团向产业经营能力过渡的一个重要能力工作反馈本部门预算执行率为未来集团构建集中财务管理能力奠定基础统计数据关键绩效指标设定KPI设定——职能导向的设计线进行KPI设计时，可以采用“关键事件法”：类似的工作，比较令人满意的经历——客户对于那些方面比较满意；客户还提出了哪些需求；自身感觉还有那些需要改善。所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。关键绩效指标设定集团总部绩效管理一、绩效管理内容二、关键绩效指标设定三、绩效结果使用作为绩效改进与培训计划的主要依据；作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。综合评价员工、管理者在工作业绩和素质（即周边绩效和管理绩效的评价）方面的表现，可以区别性地对待。绩效结果使用高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：素质即为对周边绩效和管理绩效的评价绩效结果使用考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。需要关注的问题核心内容一、绩效管理理念二、集团总部绩效管理三、控股公司目标管理控股公司业务选择定位控股公司战略定位及战略调整绩效指标（核心指标、发展性指标）标准及标准制订依据集团发展战略KPI设定控股公司目标管理控股公司目标管理远景作为受顾客欢迎的供货商我们应成为行业领导者。这是我们的使命战略超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期客户角度金钱的价值竞争性价格无争吵关系表现优异的专业人员运作改善塑造顾客需要中标率质量服务安全/损失控制良好的项目管理学习与创新员工发展绩效提升整体满意度财务角度资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性KPI设定举例指标维度KPI1.财务收益-净利润-销售收入-回款率-净资产收益率-EVA2.运作改善-运作成本-安全生产率-预算执行率-核心人员流动率-人均销售收入-存货周期3.创新与学习-新品销售额比例-新品开发数量4.顾客满意度-终端客户满意度-经销商满意度控股公司目标管理控股公司KPI指标名称考核目的净利润是稳定现金流支持的源泉，在现有投入基础上，提高盈利能力，形成能够维持现有的利润水平并且持续发展的良性循环销售收入以现有的业务能力为基础，形成业务发展能力，扩大产业规模回款率规避货款回收风险，保证公司安全的现金流量净资产收益率关注投入股本部分的收益率，强化集团资产“非无偿使用”的理念EVA继续强化新的管理理念，关注资本成本控股公司目标管理控股公司KPI指标名称考核目的运作成本通过资源整合提高运作效率，使产品价格具竞争力安全生产率安全生产是企业经营运作的基本保障预算执行率保证集团本部对股份公司的运作监控，强化预算执行率和控制观念核心人员流动率人才的竞争是企业竞争的一个核心领域人均销售收入通过对劳动生产率的关注，提高员工的市场意识存货周期缩短各环节运作周期，避免产品积压造成的损失控股公司目标管理控股公司KPI指标名称考核目的新品销售额比例鼓励新产品面世，产生良好的效益，寻找新的发展机会，展示企业活力，是提供企业持续发展的