企业战略管理第7章

企业战略管理01志远教育第七章企业并购与战略联盟第一节企业并购并购概述并购的动机并购的优缺点并购的类型从行业角度划分按是否通过中介机构划分按并购双方的意愿划分按支付方式划分按照并购的功能性分类协同作用管理层的私人动机并购相对于内部开发的优点并购相对于内部开发的缺点定价溢价02内在价值与市场价值协同价值并购定价并购溢价是当前市场价值和收购价格之间的差额。这会诱使目标企业股东把控制权转移给新的所有者。制订收购计划可行性研究与尽职调查并购整合并购的类型计划是并购的推动力。有些企业制定了明确的战略，其中描述了并购在何种情况下以及如何作为战略工具，以推动战略目标的实现。战略评估是确定收购将如何有助于整体战略和竞争地位的过程收购的目的和战略关系应被组织成员广泛认可管理者应该在整个企业范围内，尽可能明确地确定收购可能存在的好处和问题理解创造协同所需要的条件掌握实施和整合的时机确定买方离开价许多并购在整合阶段就失败了。哪种并购整合的方法最佳，这需要具体情况具体分析。如果不能认识到这一点，就会毁掉任何本可以从交易中获得的潜在的协同。并购后整合整合的类型整合实施过程并购整合需要考虑的因素两个企业的战略依赖性自治的需要吸收型保留型控制企业型共生型整合是个持续的过程，而不是一个事件整合管理是个全职工作应该迅速作出关键决策整合中应该处理好技术和文化问题第七章企业并购与战略联盟第二节战略联盟战略联盟概述战略联盟的概念战略联盟的结构与形式战略联盟的动机战略联盟的风险战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联盟按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟联合投资知识共享资源互补有效管理未能制定好联盟合同虚假表述自身的资源和能力未能获得互补资源因专用投资而被控制误解联盟伙伴的战略意图战略联盟的管理监测联盟的业绩设立联盟专职管理部门把握联盟的演化善于学习与分享培育双方的信任07THANKYOUTHEEND