房地产企业绩效管理与激励

房地产企业绩效管理与激励黄博文黄博文简介博志成咨询集团总咨询师、北京大学房地产管理研究所常务副所长、香港博志成房地产商学院首席专家。1、学术经历：南开大学数学、经济学、金融学2、职业经历：金地集团、和君创业咨询集团、TCL集团高级经理人；亿城集团、旭辉集团常年顾问；北大、清华、浙大、中大、重大等高校房地产总裁班特聘教授3、学术专长：具备深厚的行业分析、战略规划、组织管控与变革、管理体系优化、HR管理、激励、执行力、管理技能提升等理论功底和实践经验。博志成简介公司定位：房地产行业运营管理专家；智慧创造价值，专业源于实战业务范围：1、培训：普通内训、咨询式内训、系统内训、专家养成班、实训营、案例营、北大品牌班，拒绝普通公开课！2、猎头：高级人才测评、猎头（博乐尔）3、咨询：战略、文化、管控、流程、绩效、激励、HR4、运营：关键节点辅导、项目管理服务、项目运营代理5、其他：IT服务、中小企业投融资服务公司团队：来自万科、金地、龙湖等；来自北大纵横、和君创业等；来自北大、清华等公司优势：责任、视野、专注、专业、团队、实战；人类学式的研发目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系工具4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、绩效管理优化思路、重点及难点六、房地产企业绩效管理案例介绍激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、房地产企业激励体系案例介绍第一次课程回顾---3月21、22日一、人力资源管理的任务、从业者素质二、房地产行业趋势研究三、房地产企业战略规划四、管控模式优化五、流程优化六、HR战略及规划七、HR管理体系绩效管理研讨绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判1.绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划与经营目标脱节且不严谨2.绩效管理与HR管理其他模块脱节3.绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关4.个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调5.绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标6.基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结果承担责任，经营压力无法向下传递7.绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效管理等同于绩效考核9.绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关10.管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析1.体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）2.执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）3.人的原因（立场、观念、技能、习惯）什么样的绩效管理体系是“好的”？行业、企业、员工我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义1.企业战略落地的载体2.构建和强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段•提高各级管理者的管理水平•暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）1.明确企业对自身的期望2.清楚地了解如何提高实现目标所需的能力3.获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和发展提高的机会我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位及本质制度流程（工作标准、要点）绩效管理薪酬、长期激励机制企业战略规划跨年度滚动经营规划年度业务和管理工作计划组织管控（架构、权责）价值创造价值评价价值分配任务团队、分工与协作如何做评判持续的动因问题的系统性决定了变革的系统性，切忌头痛医头脚痛医脚！人力资源绩效管理的本质是PDCA哪个部门承担绩效管理的牵头职责？组织、个体分开我们需要什么样的绩效管理体系—HR功能定位组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文化战略管理我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标•明确公司年度经营目标•找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•确定指标结构及权重•制定衡量标准•起草业绩合同•审批并签订关键岗位的业绩合同•进行相关绩效辅导，提高绩效水平•定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见•采集考核数据•业绩评估•能力评估•计算考核得分•适当的宣布形式•绩效考评结果运用，如加薪、晋级等•合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成绩效管理推动部门与其他部门在各环节中的角色差别？我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理体系的基础和前提绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理、项目计划与预算3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系6、信息系统我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理工具分析基于职责举例基于计划举例基于KPI举例基于BSC举例混合举例80--909090--000000均衡记分卡（BSC）使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和发展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+++环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效发展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与服务维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本质量时间功能形象关系均衡记分卡设计维度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）1.改进建议，见下图公司战略和目标部门愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评员工学习提升维度创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例公司战略和目标客户维度职能贡献维度分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和激励体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度员工学习提升维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长计划集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立•发展他人•全面理解业务•传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度创新学习维度绩效管理维度职能贡献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？4.目标博弈绩效管理循环中的问题---目标制订环节绩效管理循环中的问题---计划环节计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理要点、通病：1、计划闭环(5W2H)；2、PDCA：计划、行动、评价、改进；3、严肃性；4、标准和要点1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）绩效管理循环中的问题---绩效面谈环节绩效面谈—帮助下属成功•3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效反馈反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！为什么要给予反馈？我對自己的認識自己知道自己不知道別人知道原野地帶盲點別人不知道保護地帶黑暗地帶別人對我的認識RecognizedStrengthsHiddenStrengthsDevelopmentAreasBlindSpot–Potential/Threats?HiddenStrengthsRecognizedStrengthsBlindSpotsDevelopmentNeeds•下属对其绩效的评价没有上司高•员工没有意识到自己的绩效很好•下属和上司一致认为这是做得很好的地方•下属和/或上司认识到这是需要改进的地方•需要探讨：上级的评价错误？下级的自我认知错误？•下属和上司一致认为这是做得不好的地方•需要探讨如何改进？需要与员工沟通的信息•四种类型的评估结果（对绩效水平的）下级自我认知上司认可的绩效水平高高低经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:•善于倾听•能问好问题•注意自己的口头和身体语言•能看到并肯定员工优长•引导员工向前看•善于营造一个良好的沟通气氛•时刻关注过程和进展•数据？信息？知识？•成败论英雄？治病救人？关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起