绩效管理理念及操作技能培训(课件)

绩效管理理念及操作技能培训人力资源部：赵文宏1.绩效管理在人力资源体系中的关键地位2.如何正确理解绩效管理的内涵3.如何构建实效的绩效管理体系4.绩效推行策略目录5.绩效文化的培育6.绩效操作流程公司绩效考核的缺失通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何与工资挂钩？许多企业都使用它们的绩效管理和评估系统。它们更多地关注那些要求完成的表格和评分，而忽视了绩效管理系统背后的真正目的。第一部分第一部分::绩效管理在现代人力资源管理体系中的关键地位以管理驱动卓越绩效模式建立如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人岗位、薪酬、绩效三者的关联关系企业发展战略企业发展战略部门职能部门职能部门职能部门职能岗位说明书岗位职责：1.2.34基本任职资格：学历工作经验专业职称岗位分类归级表岗位评价分数岗位归级表业务流程分析、机构改革岗位分析岗位设计岗位评价董事会下达的年度经营目标董事会下达的年度经营目标企业年度方针（经营）目标企业年度方针（经营）目标企业年度关键绩效指标体系财务类客户类流程类成长类组织（部门）绩效管理年度绩效考核•部门关键绩效指标月度＆季度绩效考核•关键绩效指标分解•月度、季度重点工作任务员工绩效管理年度绩效评价•员工年度绩效考核岗位考核•岗位综合任职行为素质考核年度综合评价岗位工资初次套改员工现工资水平岗位分类归级表个人任职资格现状分析新岗位工资等级员工工资管理月度核算根据月度绩效评价结果实施部门内部二次分配，核算月度绩效工资年度晋档根据年度员工绩效考核结果与岗位考核结果实施岗位工资晋档。周期晋级周期性的员工岗位综合素质评价核算部门月度、季度绩效工资总额月度绩效工资总额：据部门月度或季度绩效考核结果，核算部门绩效工资总额，并根据部门员工绩效考核结果，实施部门内部二次分配。年度绩效工资总额：根据企业关键绩效指标与部门绩效考核的结果，确定企业年度绩效工资系数，核算各部门绩效工资总额。企业年度经营分析与评价员工月度考核•工作计划•关键绩效指标月度绩效考核岗位聘任管理内部竞聘岗位聘任综合考核岗位聘任第二部分:核心理念如何正确理解绩效管理的内涵绩效案例最近，王经理的情绪糟透了，只要他坐在办公室，就一直冲着墙上那张《****年度销售统计表》皱眉。全公司23个销售部的销售业绩全面看涨，唯独自己负责的A销售部作犬牙状，总体不但没升，反而有所下降。这还不算，人力资源部推行的绩效考核还得要做。王经理非常不满：又是规范化，又是考核，销售部门哪还有精力去抓市场？考核来考核去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑？没办法，既然要求了，就得配合。王经理给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，对所有员工进行排序。时间过去这么久了，下属又那么多，自己不可能都记得那么清楚。凭印象，王经理对这些下属进行了打分、排序。最后，选取了6名下属，分别进行了大概10分钟的“考核沟通”。OK！本年度的考核工作总算应付过去，每个人又可以回到“现实工作”中了。目前，国内像王经理这样，在绩效管理中扮演着错位角色的直线经理不在少数。这些直线经理普遍认为：绩效管理应是人力资源部的事情，自己必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务和基本的“绩效沟通”，其他事情则与己无关。中国企业长期以来，对绩效管理：…概念模糊目的不清…职责不明…设计错位…1234什么是绩效1010小小梅花伞温馨全世界什么是绩效什么是绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标企业战略目标什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式，对企业、部门、员工的绩效进行管理的一种过程。基础:绩效规划绩效管理本身是一个循环系统，通过循环过程不断改进绩效，达到全面提升执行力，驱动组织发展的目的。明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战1414绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效管理(PerformanceManagement)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算账、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利1515绩效考核中需要回答的五大核心问题考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）通过绩效管理体系的运行，明确各部门各岗位的关键职责，使各部门、各岗位的业绩完成充分与企业经营目标关联，全面推进企业各项经营目标、重点工作的全面实现；绩效管理是企业战略执行的重要工具通过绩效管理体系设计的研讨、相关的理念培训，使各级管理人员转变观念，明确管理者的角色定位，充分发挥各级管理人员的管理职能，全面提高企业的管理水平。通过绩效管理各步骤的专业推进与实施，推动员工的自主管理和素质技能的全面提升；通过绩效管理的规范化运作，客观评价各部门各岗位的业绩表现，为分配和用工等人事决策提供更为专业、科学、合理的依据第三部分:体系构建如何构建有效的绩效管理体系1、认识绩效管理科学的科学的执行执行体系体系绩绩效效管管理理的的三三大大支支撑撑体体系系高效的组织体系高效的组织体系完善的指标体系完善的指标体系企业绩效管理部门绩效管理岗位绩效管理企业发展战略企业年度经营目标与策略重点部门关键绩效指标与重点任务岗位关键指标与重点工作任务绩效规划跟踪/辅导分析/评价提升/激励沟通沟通//教练教练绩效管理执行体系组织目标分解工作单元职责绩效规划—P明确职责分工制定工作计划制定发展计划分析评价—C问题分析绩效评价激励改善—A后续工作目标能力发展规划薪资奖励方案过程管理—D监督与提醒指导与反馈沟通/教练绩效管理组织体系是建立在企业现行的组织管理体系的基础上的，同时专门建立了绩效管理委员会及其领导下的绩效管理办公室来系统地建立和推进绩效管理体系。在这个组织体系里，我们始终坚持：总经理总经理绩效管理委员会部门负责人部门负责人-----部室管理人员主管主管---班组长管理人员----班组操作人员----组织绩效管理小组员工绩效管理小组2、在我们企业，谁是绩效管理的主角？-1企业中长期发展战略评估企业经营战略盘点企业中长期经营目标分析年度经营目标分析与制订企业级关键绩效指标分析与制订企业核心业务流程分析企业管理/工作业务流程分析部门/岗位核心业务流程分析部门级关键绩效指标分析与制订岗位级关键绩效指标分析与制订建立企业/部门/岗位KPI库（合约）绩效管理体系建立企业组织结构盘点企业组织结构调整及优化部门/岗位职能及核心业务单元界定人力资源管理制度盘点绩效管理制度现状分析绩效管理理念建立（培训/宣传）绩效评估工具开发和流程制订绩效管理制度编制绩效管理体系持续改进绩效管理体系建立流程绩效管理过程的角色分担战略目标与规划绩效评价与辅导绩效执行与改进绩效监督与申诉制度建立与支持部门主管高层领导人力资源部普通员工绩效管理过程的角色分担积极推行绩效管理，指导和帮助员工提高绩效合理授权，推动绩效管理体系的建立制定和执行绩效制度，提供绩效管理专业指导和咨询承担达成和改进绩效的责任企业高层领导的绩效管理职能：企业高层领导的绩效管理职能：（一）审批企业的经营战略、年度经营目标、经营计划；（二）审批企业的绩效管理组织体系；（三）审批和颁布企业绩效管理制度；（四）审批企业年度关键绩效指标（KPI）、部门绩效指标及重点工作任务；（五）审批部门中层管理人员考核等级及绩效奖金；（六）从整个企业的层面，并从战略的高度总揽此项工作在企业的推进实施，做出必要的动员和资源支持。从企业高层的角度全力重视和推动这项工作,营造本单位浓厚的绩效管理氛围；（七）裁决绩效管理体系运行异常结果；（八）监督、维护评价体系的公开、公平与公正。绩效管理是一把手工程绩效管理是一把手工程2、在我们企业，谁是绩效管理的主角？-2总经理总经理绩效管理委员会部门负责人部门负责人-----部室管理人员主管主管---班组长管理人员----班组操作人员----组织绩效管理小组员工绩效管理小组1、组织制定、调整和完善企业绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立企业员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使企业所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为企业决策和人力资源管理工作提供支持。绩效管理办公室绩效管理办公室2、在我们企业，谁是绩效管理的主角？-3总经理总经理绩效管理委员会部门负责人部门负责人-----部室管理人员主管主管---班组长管理人员----班组操作人员----组织绩效管理小组员工绩效管理小组1、各部门负责人为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，下属协助部门主管做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管理中存在的问题应及时与绩效管理办公室进行沟通。各部门负责人各部门负责人2、在我们企业，谁是绩效管理的主角？-4总经理总经理绩效管理委员会部门负责人部门负责人-----部室管理人员主管主管---班组长管理人员----班组操作人员----组织绩效管理小组员工绩效管理小组1、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映。厂长厂长绩效管理委员会部门负责人部门负责人-----部室管理人员副主任副主任---班组长管理人员----班组操作人员----组织绩效管理小组员工绩效管理小组2、在我们企业，谁是绩效管理的主角？-5一般员工一般员工谁在绩效管理中受益绩效管理成为企业发展的领航员，成为企业战略执行，落实各项经营目标的核心工具。明确的工作方向，挑战性的目标使员工精神得到满足，最终实现员工的自我管理。提高管理者的管理水平提高管理者的