与集团企业共商集团管控体系建设

1华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。白万纲博士3一，关于集团公司二，集团公司的管控解决之道三，管控模式的设计四，管控条线的设计与复合五，问题解答与研讨管控课程目录4一,集团管控的操作七流派•治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控•一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工•强势集团派－－母公司用交易换取管控•投资组合派－－母公司类似基金经理•内部控制派－－强调秩序和安全•经理层激励派－－用经理层激励化解信息黑洞•体系化管控派－－治理+控制+管理5二,管理?管控?管理直接的插手的干预的人治的管控间接的制度安排的结合法理的重在制度文化建设的6母公司的制度安排制度安排系统设计体制运作机制母公司对子公司的管理体系,管理制度,管理行为,管理能力进行间接的,以设计和促进为核心的制度安排与创新7即称间接,为何又有直接的管理行为•权变行为管理成熟度过渡方案•校正机制•期权行为•管控体系,组织,流程•管控制度,机制,手段•管控对象•管控点管控体系持续优化8经济联合体的六种形态卡特尔(cartel)辛迪加(syndicate)托拉斯(trust)联盟League康采恩,财团(Konzern)集团(holding)横向和纵向集团集团的前世与今生ACDFEBA•B•D•E•F•G•H•C9三,关于集团型公司企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突10母公司带来的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用四,母公司带来的管理损耗11•信用增级，融资成本降低•品牌移情，客户传递知晓成本降低•规模经济，固定成本投入摊薄•内部交易和关联转让，税务筹划降低税负•共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支•讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化•学习曲线的重复利用，降低试错成本•资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化•多行业投资，熨平景气周期和政策风险•产业链的上下游延伸，供应链内部循环•基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘•模块化的研发设计，新产品新设计量产•规模经济，由量变到质变•品牌形象营造，政府和金融机构扶持•高精尖人才吸引力增大•先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大知识资源能力五,母合价值的源泉12六,真正的集团企业不是堆出来的•多体的有机整合：母公司异化，管控体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√以包代管,各自为战,富余效应利用,内部交易实体化,基金经理化都不是正途13七,集团整体运作的真相市场化竞争集合内部各种交易优势,形成强大界面管理集中投资周期交替内部交易优势互补劣势对冲回报周期交替平台共享能力,资源互补14八,母公司对子公司的管理•整体运作的联合体才会有更高的回报•相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。•母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：集团整体运作1、功能取决于结构。母公司可通过低成本复制等方式对子公司的结构进行设计和重构，并最终实现其功能的优化。2、母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的、更大的投入和更高的战略强度来应对风险，并在更大的风险中获取更多的回报。3、母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。这三方面要素对于子公司来说是天生的缺陷，但对母公司来说却是与生俱来的优势和利好15九,母公司可能的定位1.监督与出资人管理2.功能集中与服务3.业务整合与内部交易4.能力与制度建设5.横向管理6.重大机遇与增长空间7.创造价值平台16十,大多数集团公司是有初级的管控体系!组织管控运作管控基础管控条线稽核管控组织架构的搭建分层管理责权界面管理跨层次管理横向管理生产或服务管控后台与前台的接口产供销人财物的功能管控对执行情况的检查对授权事项的知情对不明问题的调查对缺乏制度和信息不对称事项的调查这种管控事实上是单体公司管理的放大和分权!缺乏闭环循环,复制输出,集团运作优势放大,集团整合效应放大职能业务辅助17(一)集团运作体系(管控体系)设计的根本出发点确定集团战略方向和经营目标分配资源制定集团经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的企业文化和价值观创建协调机制创建保证实现企业目标的基础设施业务单元业务板块最高管理层和总部职能部门职责制定事业部策略获取和分配资源协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献创建保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本18(二)明晰权责界面，各决策主体在制度框架内行使权限审核（审查、核对、审议、会签等）决策（决定、批准、裁决、否决等）知情（备案、通报、查询、参会等）建议（提议、提案、推荐等）+-权威性-+参与程度集团总部控股子公司参股子公司经营管理权财务管理权审计管理权业务控制权人事管理权品牌公关权……19(三)某控股公司总部与子公司的“战略与计划”管理界面划分组织研究行业信息，掌握行业最新动态；制定控股公司整体战略规划，审批子公司的业务战略；负责制定控股公司产业投资政策、实施投资项目；总体统筹各产业的经营指标，并督导总部两大事业部完成经营指标的细化与监控；负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控。控股公司总部在控股公司总体战略的框架指导下，制定本子公司业务发展战略并负责实施；负责年度整体经营计划制定，提交至控股总部审批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实施；在控股公司指导下定期进行偏差分析，针对问题提出整改措施，并监督落实；•根据控股总部的审批决策，负责对外投资项目的具体操作；•接受控股公司对投资项目运作情况的监督管理和评估；•负责子公司内部投资计划的制订并上报控股公司核准。子公司管理界面组织研究行业信息，掌握行业最新动态；制定控股公司整体战略规划，审批子公司的业务战略；负责制定控股公司产业投资政策、实施投资项目；总体统筹各产业的经营指标，并督导总部两大事业部完成经营指标的细化与监控；负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控。控股公司总部在控股公司总体战略的框架指导下，制定本子公司业务发展战略并负责实施；负责年度整体经营计划制定，提交至控股总部审批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实施；在控股公司指导下定期进行偏差分析，针对问题提出整改措施，并监督落实；•根据控股总部的审批决策，负责对外投资项目的具体操作；•接受控股公司对投资项目运作情况的监督管理和评估；•负责子公司内部投资计划的制订并上报控股公司核准。子公司管理界面20(四)某控股公司总部与子公司的“经营计划”权限划分组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号21(五)程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通控股公司办公室控股公司办公室子集团办公室子集团办公室成员企业办公室成员企业办公室收集本企业各部门的原始信息日报原始信息日报整合信息日报信息日报报送将原始信息进行汇总整理后编制“成员企业信息日报”次日上午9点前上报本企业领导和子集团办公室，同时发送到本企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和“成员企业信息日报”汇总和整理后编制“子集团信息日报”次日10点前上报子集团领导和控股公司办公室，同时发送到子集团各部门信息周报收集控股公司各职能总部的原始信息日报和“子集团信息日报”进行汇总和整理后编制“控股公司信息日报”次日上午11点前报送控股公司领导，同时发送到各子集团办公室和控股公司各总部每周一编制“控股公司信息周报”，报送控股公司领导，经行政副总裁审批后将全部或部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各部门各层级各部门各部门编制本部门原始信息日报，每日下午5:30前报送到同一层级办公室•各部门必须指定专人进行信息日报编制和报送；•各办公室有权向信息日报报送单位催收、质询和确认相关信息，负有核实责任；•各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人；•以上规定适用于常规重要信息日报，不适用于重大信息的报告。23十一,但这个初级的管控体系遇到了挑战•总部通过管控能力进行集团协调•全资,控股,参股并存•跨地域/跨行业/跨所有制•高风险/信息不对称•集团各层功能要求高•实体运作与资本运作并举•直接指挥失灵这就使得管控这个体系登上了历史舞台!24一，关于集团公司二，集团公司的管控解决之道三，管控模式的设计四，管控条线的设计与复合五，问题解答与研讨管控课程目录25一,集团管控理念的错误在于1，认为治理和制度就能解决问题。2，认为管控就是分权界面的建设！3，认为管控就是在操作中严加管理和审批！26二,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•对治理理解僵化,法理问题无力应对•并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散,整体运作缺魂魄27三,集团管控的核心解决方案•治理管理控制•宏观调控•价值创造•制度整合与输出•剩余索取权•剩余控制权•理念控制•事前控制•事中控制•事后控制28三,集团管控的核心解决方案•治理管理控制治理导向治理体系的设计与优化跨层次治理治理体系的运作治理绩效管理集团战略控制体系控制制度与流程控制机制•理念控制•事前控制•事中控制•事后控制宏观调控价值创造制度整合与输出•标竿学习与智慧移植•最佳管理实践锁定•透明化,路径化(管控点升级,体系变化的依托,把管理制度和管控体系分开29集团内部控制架构预算控制流程控制财务控制会计系统控制软件系统控制经济活动分析控制人力资源控制绩效考评控制集团内部控制架构30集团内控制度体系集团预算管理制度集团