如何做品质主管_2

如何做品质主管1、提升品质理念。2、掌握品质管理的思路。3、了解常用的几种统计方法。4、掌握品质管理的基本技能。课程目的前言——课程要回答的三个问题1、WHY2、WHAT3、HOW为什么要品质管理？思考几个问题1、企业靠什么生存？2、利润是怎样产生的？哪个环节最重要？3、莆田在1980，90年代曾有电子城、鞋城、啤酒城、服装城的美誉，进入2000年，为什么人家说石狮为服装城，晋江为鞋都，为什么莆田企业会输给泉州企业？4、二战结束时，日本经济处于崩溃边缘，为什么经过短短的二十来年，日本就追上美欧，又过二十年，日本打败美国？1.1美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代1960、70年代1980年代美国一枝独秀美、欧、日三足鼎立日本打败美国依靠什么？Q1.2日本的TQM（一）1950年以后日本开始在企业推广和普及被称为TQC（TotalQualityControl）的管理方法，经过几十年的实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色的管理方式，构成了日本企业的竞争力。1980年代以后TQC以及QC小组活动等迅速向国外推广普及，在实践中不断改进创新形成新的方法，取得令人瞩目的成果。1.2日本的TQM（二）70年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入80年代日本企业在许多产业处于世界领先位置。1980年美国NBC电视台播放了“日本能够做到的，为什么我们做不到？”的电视记录片。记录片在介绍日本的产品以其优异的品质创造日本经济奇迹的同时，第一次向美国人介绍了戴明以及戴明在创造日本经济中所起到的作用。全美国1400万观看了这个节目，引起强烈反响。该节目的录像带发行了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市场相继被日本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。1.3汽车企业的日美比较（一）一、超越福特生产模式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场变化的革命性的生产方式—丰田生产方式。1.3汽车企业的日美比较（二）二、日美汽车产品多样化比较（1980年）车种数车体形状发动机种类生产量（千台）每个车型生产台数每种发动机生产台数日本415964656929.6124美国5420830603829.02011.3汽车企业的日美比较（三）三、劳动生产率和成本的比较（1981年）劳动生产率/成本福特通用东洋工业日产生产一辆小型车所需时间（小时）84835351成本（美元）64986286492850011.4两个小故事（一）——IBMCanadaLtd.&日本零部件供应商IBMCanadaLtd.要求:缺陷率在1.5%——当时北美高水平要求日本供应商：缺陷零部件和其它零部件用塑料分开，附一封信：我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件，为方便起见，我们将之分开包装。1.4两个小故事（二）1985年，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。1.5品质管理趋势当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现存质量管理的金科玉律已不能奏效，你需要的是这最具有创新性的管理方法与此同时，强劲的全球化新经济势力正在彻底变革质量管理观念和质量管理方法。这些新的经济势力促使所有经营管理者不得不实施以质量为基础的管理工程，以适应商业新纪元的要求。影响质量管理发展前景的趋势有很多，其中包括要求日益苛刻的消费者、不断提升的顾客价值期待以及各种各样的经济压力。1.5.1顾客至尊（一）顾客是公司经营的出发点和落脚点，没有顾客就没有市场，“顾客的意见总是对的”，要把顾客的抱怨和质量投诉当作公司的宝贵财富，要高度重视顾客的抱怨和质量投诉，分析这些抱怨和质量异议，制订确实可行的措施迅速解决这些问题，防止这些问题再发生，才能让顾客满意，并尽快让顾客满意变为顾客忠诚，培养出公司一批忠诚的顾客，使公司立于不败之地1.5.1顾客至尊（二）1、GeneralSystemsCo所进行的调查表明：如果全球市场中有1名消费者对某产品或服务的品质满意，他/她会告诉6个人。如果他/她不满意，则会告诉22个人。2、至于同行业内的业务往来，有确凿的数据显示，如果一家业内公司感到满意，它再次向同一供应商购货的可能性，是向其他竞争对手购货的7至8倍。3、“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。产品合格不是标准，用户满意才是目的。1.5.2价值期待(一）追求全面顾客满意，昭示着全球消费者和商业买家产生了深切的社会变革。有的心无旁鹜地专注减少企业次品的公司，往往忽视了顾客的新期望。许多公司质量满意标准与他们的顾客满意标准互不相同，就是一个很好的证明。一些公司自豪的展示他们在质量改进方面的有关数据，而事实上顾客调查报告表明，买家们并不觉得该公司质量有丝毫的长进，因此减少了跟这些公司的业务来往。1.5.2价值期待(二）海尔心中的顾客：1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。1.5.3成本控制（一）经济压力，它就如同一把巨型剪刀，从相对方向步步紧逼。尽管企业已经在绞尽脑汁削减企业的成本，来自成本的压力依然不断上升；另一方面的压力，来自市场变化对商品价格的无情打压。雪上加霜的是，许多公司尽管进行了多年的成本核算，许多东西的真实成本仍然是一笔糊涂帐。1.5.3成本控制（二）一些公司就采取了一刀切的方式来削减成本，也就是在所有的地方都紧缩费用。可是除非它结合整个流程地改善，否则这种削减成本的效果，就如同不改变生活方式的减肥一般，难以维持。相反还会导致更多的成本削减和内部重组。久而久之，这些公司就与新涌现的市场、新的员工工作态度和新的管理手段相隔千里了。1.5.3成本控制（三）其实关键就是要将顾客价值观与成本直接紧密联系起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产品分销。因此，成本不仅仅需要囊括运行和销售费用，同时也应该将使顾客满意的成本计算在内。1.5.4积极回应（一）顾客价值期待的改变和新的经济压力，在两股力量导致产生了第三股力量：采用创新的管理模式来实现领先地位。1.5.4积极回应（二）竞争力强的公司所具备的特点：·将质量作为增加利润和提升竞争力的中心·根据顾客选取的质量标准提供本质完美的产品和服务，实现顾客的全面满意度·通过减少质量问题来加大销售额和利润额的增幅·利用各种方式和资源鼓励员工积极参加质量的改进活动，以恢复员工的工作乐趣·努力的发展与供应商卓越有效的伙伴关系·在顾客、生产商和供应商之间建立紧密的质量价值网络体系=战略竞争武器品质面临的环境“变化了”企业管理方式也要“CHANGE”结论1.6模式转变项目传统模式学习型组织文化稳定、效率变革、问题解决技术机械电子任务体力脑力结构垂直水平权力分布集权分权资源资本信息集中点利润顾客工作个人团队生产方式福特戴尔市场地方国内全球领导管理者领导者2.1HOW实践系统工具全员参与顾客焦点持续改进全面品质管理正确认识品质管理一、品质与品质管理二、方针目标管理三、品质成本管理四、品质主管的职业道德规范1.1品质管理与标准化以品质为中心的企业管理活动标准化标准的制定与实施的有组织的活动品质管理(QM)1.2管理理论的时间顺序190019201945196019801990管理实践思想古典管理理论标准化人际关系学说和行为科学理论过程系统权变理论战略管理TQM使用品质顾客市场调查市场调查质量1.3品质的含义(一)设计生产设计质量生产质量销售例：海尔的“小小神童”洗衣机1.3品质的含义(二)固有特性一组满足要求的程度。经济性广义性时效性相对性1.4品质特性(一)产品、过程或体系与要求有关的固有特性特性技术、理化心理时间安全社会1.4品质特性(二)产品的品质特性产品品质特性性能寿命可靠性经济性安全性1.2品质特性服务品质特性1.4品质特性(三)产品服务特性功能时间舒适文明安全1.5品质环---品质产生、形成和实现的过程顾客/消费者生产/供方市场调研产品设计采购工艺准备生产制造检查包装储存销售安装运行服务维护用后处置1.6品质管理定义在品质方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括：制定品质方针和品质目标及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。品质管理品质策划品质保证品质改进品质控制品质方针品质目标1.7品质管理的发展操作者品质管制领班品质管制全集团品质管理阶段全面品质管理阶段检验员品质管制统计品管阶段1.8海尔的理念1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。一、戴明14点二、朱兰品质管理三部曲三、石川馨的品质理念1.9品质管理大师观点1.9.1戴明14点（一）戴明提出为了向以顾客满意为宗旨的组织改变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这十四点并采取具体行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责的标志。这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表达。1.9.1戴明14点（二）1、建立改进产品和服务的长期目标；2、采用新观念；3、停止依靠检验来保证品质；4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；5、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；6、采用现代方法开展岗位培训；7、发挥主管的指导帮助作用；1.9.1戴明14点（三）8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒；10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工；12、消除影响工作完美的障碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变；1.9.2朱兰品质管理三部曲品质策划品质控制（操作中）劣质成40本20品质控制原区品质改进品质控制新区开始操作经验教训时间01.9.3石川馨的品质理念1、品质第一；2、面向消费者；3、下道工序就是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。轻松一下三个瓦工的寓言有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做什么？三个瓦工各有不同的回答。第一个瓦工回答：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个瓦工回答：“我在砌世界上最棒的墙。”第三个瓦工回答：“我正在盖一座教堂。”2.1方针目标管理的概念方针目标管理是企业为实现以品质为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法，2.2方针目标管理的特点方针目标管理强调系统管理注重自我管理注重措施管理强调重点管理2.3方针目标管理的原理方针目标管理的理论依据是行为科学和系统理论；目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的：运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对企业实行系统管理。2.3方针目标管理的原理自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛：需要层次论2.4方针目标管理的作用实现企业经营目的调动职工积极参加管理提高企业整体素质落实经营决策方针目标管理2.5方针目标管理的实施方针目标的制订方针目标的展开方针目标的动态管理方针目标的考评2.6方针目标管理的“P-D-S”循环方