大众品牌-成功策略

国贸08-3班五组组员：周聪、严一鹏、李香颖、丁雪雏指导老师：郭凤华VolkswagenMultinationalStrategy德国大众汽车集团跨国管理经营战略1.大众汽车跨国经营发展历程2.大众汽车的跨国经营策略3.大众汽车案例分析4.大众汽车在中国经营策略SWOT分析5.结论和建议6.参考文献一.大众汽车公司简介1937年3月28日，在沃尔夫斯堡，费迪南保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。大众甲壳虫国外精彩电视广告.flv进口大众甲壳虫.flv大众汽车的跨国经营策略抢占新兴市场，保持兴市场市场份额建立国际战略联盟跨国公司的本土化顾客导向战略一，抢占新，保持兴市场市场份额在多个国家直接进入竞争激烈的新兴市场，尤其在发展中国家。表现为在当地寻找战略伙伴。比如在大众中国，上汽，一汽（口述）二，建立国际战略联盟大胆与日产结成战略联盟比如日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。三，跨国公司的本土化新时期，跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路，大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。比如（口述）四，顾客导向战略大众公司不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。比如（口述）全球成功分析多品牌战略协同效应品牌文化一，多品牌战略成功收购保时捷目的：一次次细分市场，希望通过保时捷向世界传达一种“亲民”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成“跑车中的最终力量”。二，协同效应大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上，都发挥了整合后的协同效应。不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。三，品牌文化大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。例如：提供度身定制的汽车产品，在互联网上提供“汽车配置选择”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和租赁服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造，消费者还可亲自追踪整个研发过程。最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点，使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。大众汽车失败案例随着21世纪的到来，在竞争对手不断增多、市场份额逐年递减的情况下，大众似乎不知道中国“此一时，彼一时”的古训，套路20年不变导致经营状况江河日下：据最新统计数据显示，2005年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5%。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。2004年底大众资产总计为537.85亿元，同比下降了8.7%；同期应收帐款达到78.7亿元，同比增加了40.9%。失败总结南北大众都各自为政从最早的桑塔纳对捷达，到后来的波罗对高尔夫，再至迈腾对领驭、斯柯达对速腾、朗逸对新宝来，以及现在还不甚明朗的法比亚对西亚特。居于国外汽车品牌在华汽车市场情势，大众在中国市场只有产品没有品牌。南北大众谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此双方也就在宣传上着力宣传子品牌，每个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战。大众中国经营策略SWOT分析SS因子（优势因素）WW因子（劣势因素）OO因子（机会因素）TT因子(威胁因素)S因子：Strength大众的优势S1：品牌知名度高S2：产品具有针对性S3.成长空间大S1.品牌知名度高无论是上汽还是一汽，都堪称国内汽车制造业的巨无霸，拥有两个相对都很强势的合作伙伴，协调的问题就显得十分突出。从这两年的情况看，虽然业内人士依然免不了对大众与上汽、一汽之间的关系议论纷纷，但大众品牌在中国车市的地位依然牢固，而且有着上升的趋势是不争的事实。S2.产品具有针对性从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面地进入了中国，在不同的细分市场上也各自拥有不错的成绩与竞争力。S3.成长空间大大众如今领先一步，将整车之外的最新平台、引擎等关键技术引入中国生产，以期保证自己能够有足够的成长新空间。此外，在支持上汽、一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国车市上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的重要利器W因子：Weakness大众的劣势W1.市场策略选择不当W2.市场份额下降W3.车型外观不够丰富，产品线单一O因子W1.市场策略选择不当皮耶希执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离了大众，而产品的类似也使消费者产生了疑惑：同样是4.3升的8缸发动机，是买奥迪A8的4.3升型还是买大众辉腾的4.3升型？二者一样的豪华，一样的四驱，尽管大众集团对二者的定位有明确的解释，但消费者并不认可，已有的证据是辉腾并没有腾飞起来，其订户远远低于预期。广告大众辉腾.flvW2.市场份额下降由于国内市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中低端国产车与其抢占市场，使得大众在中国的一季度销量不是很理想。W3.车型外观不够丰富，产品线单一从历届车展上大众公司展出的车型来看，似乎没有宝马、奔驰等品牌推出的所谓概念车那么吸引人们的眼球。外形保守单一，便是大众汽车的标准。现如今在人人都追求个性的社会，外形夺人眼球是个不错的办法，然而大众公司有着德国人的严肃和谨慎，可想而知，怎么能轻易改变公司的理念。Opportunity大众的机遇O1.中国私家车市场的成长O2.开发新能源技术O3.提高公关效果T因子O1.中国私家车市场的成长随着我国社会生产力的快速发展，经济建设的又好又快发展，我国的各个等级的公路建设取得了很大的成绩，人们出行更加方便了。私家车市场逐步成熟。消费者的消费观念、消费方式和消费心理的变化及购买能力等为整个汽车市场提供了机会，对上海大众也更是—个良好的机会，消费者对于大众品牌的认可度、信誉度等是比较高的。有利于上海大众重新进行细分市场、选择相应的目标市场及重新定位等。O2.开发新能源技术大众汽车计划首先聚集自己在电动汽车领域的技术力量，继而稳步前进。大众汽车现已为电动汽车制定了清晰的产品发布计划。电力驱动的汽车与内燃发动机驱动的汽车将共同存在。在这一领域的技术实力将得到进一步加强。大众发挥内燃发动机的潜能，以期大幅降低油耗和排放。这些措施将使大众汽车在零排放汽车市场中居于领先地位。O3.提高公关效果在中国，大众要适应中国的具体实情，要进行一些行为方面的改变，机动灵活的调整自己的营销策略。在公关方面吸取日系、韩系车寻找中国销售代理的成功经验，探寻和政府建立良好关系的有效途径，使得大众能再次回到中国人民、中国市场的核心区域。·Threat大众的危机T1.日系汽车的竞争T2.新技术的回报风险T3.服务的竞争T1.日系汽车的竞争竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击．日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺畅等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。T2.新技术的回报风险当大众致力于清洁能源和节省能源汽车的研发时，新能源也在被世界开发研发中，这个威胁就是，大众的这次投入是否能得到回报。如果研发出一种更高能耗的资源，那大众将何去何从，巨大的投资如何收回。并且日本小型车在能源环保上更有突出优势，转型环保的投入更小。T3.服务的竞争上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展。必须要能与时俱进，制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略，以市场需求为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意．提高售前。售中，售后服务，努力提高产品及服务的科技含量。总结与建议1调整营销策略，准确市场定位2加强资源整合，提高品牌竞争力3加快产品研发，丰富车型外观设计（全口述）【关键字】：跨国管理经营战略SWOT分析参考文献[1]王侃.大众汽车集团在华国际创业战略研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008.(09)[2]早期第一财经网站.[3]饶克.中国商人汽车人[J/OL].[4]肖国普．现代汽车营销[M]．上海：同济大学出版社.2002.[5]翁向东．本土品牌战略[M]．杭州：浙江人民出版社.2002你懂得