软件工程-需求分析

中国电信广东公司人力资源部11一、软件工程（2）：迭代模型迭代模型：不断迭代用例驱动、架构优先软件过程模型—典型优先完成核心部分不断向外扩展，可能要修正部分核心代码，但总体而言，核心逐步稳定，并不断扩大范围统一分析、设计、编码理念：OOA、OOD、OOP统一建模语言：UML采用瀑布模型：需求分析客户确认设计客户确认编码单元测试集成客户确认用例图：表示系统的功能，并支持其操作者中国电信广东公司人力资源部22一、软件工程（3）：结构化与面向对象的理念区别理念区别：考虑问题的视角完全不同问题1问题2问题3问题4解决问题1解决问题2解决问题3简单映射简单演进存在交叉问题变更可能导致系统崩溃不支持迭代所有问题必须事前明确开发过程中，无法和客户确认基本要到开发完成，才能确定是否解决问题很多到最后才发现需要变更影响全局抽象支持迭代核心逐步稳定并扩大次要问题可以逐步明确不断发布新版本，客户不断确认不断确认变更，影响范围有限结构化思维，OO编程语言类识别错误类继承错误仍不支持迭代无法形成稳定的核心变更将导致全局影响中国电信广东公司人力资源部33一、软件工程（4）：解决方法问题定义及可行性研究核心需求分析OOA架构指导关键需求1关键需求2次要需求N设计，客户确认编码集成集成测试设计，客户确认编码集成集成测试设计，客户确认编码集成集成测试功能测试部署、维护可行性研究核心需求规格说明书、UI原型关键是用例图、活动图架构指导书关键是逻辑架构图和规范需求规格说明书迭代详细设计说明书迭代关键是类图、对象关系图DB、UI类代码及单元测试报告集成集成测试报告功能测试报告QC部署方案、维护计划评审评审评审每日构建评审关键：迭代，含需求迭代类识别核心识别每日构建，阶段性确认核心逐步稳定并扩大中国电信广东公司人力资源部44一、软件工程（4）：解决方法SAADDEVQCQAPMREQ0.6REQ0.7REQ0.8REQ0.9REQ1.0V0.6V0.7V0.8V0.9V1.0AD0.6AD0.7AD0.8AD0.9AD1.0QC0.6QC0.7QC0.8QC0.9QC1.0尽快START客户确认中国电信广东公司人力资源部55二、可行性分析工作内容：进度安排/里程碑确定人员配置、资源投入开发环境、配置管理项目规范、沟通管理风险识别及规避措施关键点：和客户确定阶段性成果的交付、内部评审、客户评审识别项目风险，针对技术风险和客户进行沟通明确项目范围去除不可行的需求或技术对不明确需求进行调研可行性分析的目的，使项目：成本可行、效益可行进度可行资源配置可行客户需求可行技术要求可行、质量可行社会环境、市场、政策可行同时识别出项目风险，加以控制中国电信广东公司人力资源部66三、需求分析（1）：建立逻辑模型需求规格说明书要素：项目目标、组织架构、功能需求、性能需求、部署环境、可靠性需求、安全性要求及权限模型、UI需求、进度要求、资源投入、成本约束、边界/接口、使用者、现状关键点：进一步明确项目范围去除不可行的需求或技术对不明确需求进行调研工作内容：最核心问题必须明确，次要问题可以迭代采用合适的分析工具编制需求规格说明书需求迭代需求评审需求说明书完整、清晰：需求覆盖、描述完整一致性：上下文无冲突，无二义性可行性：需求可行、技术可行接口：识别系统边界需求覆盖限制、假设风险识别目的：目标一致需求覆盖通过UI原型更容易需求理解通过UI原型更容易客户确认需求识别、控制风险作为项目计划的输入需求调研：收集、细化需求分析：原型、优化需求评审、客户确认：改进、认同中国电信广东公司人力资源部77三、需求分析（2）：结构化分析方法问题1问题2问题3问题4解决问题1解决问题2解决问题3简单映射IPO表一般采用瀑布模型存在交叉问题变更可能导致系统崩溃不支持迭代所有问题必须事前明确开发过程中，无法和客户确认基本要到开发完成，才能确定是否解决问题很多到最后才发现需要变更，影响全局分析工具：自顶向下数据流图DFD场景描述活动图、状态图、时序图E-R图ERD层次图HIPO数据字典DD：属性、取值范围等IPO图/表UI原型物理部署层次图HIPO数据字典ER图1:1M:N1:N数据流图时序图活动图中国电信广东公司人力资源部88三、需求分析（3）：面向对象分析方法问题1问题2问题3问题4支持迭代核心逐步稳定并扩大次要问题可以逐步明确不断发布新版本，客户不断确认不断确认变更，影响范围有限分析工具：自顶向下、自底向上用例图usecase：用例模型场景描述状态图、活动图、时序图：动态模型，和“结构化”相同类/对象关系图HIPO图：和“结构化”相同数据字典DD：属性、取值范围等，和“结构化”相同IPO图/表：和“结构化”相同UI原型，有时会有技术原型：和“结构化”相同部署图、构件图：静态模型类图、对象图、包：静态模型2、抽象自顶向下DB1、抽象自底向上类识别/设计是关键低耦合：不要逻辑耦合类类高内聚用例图顶层用例图包类关系图物理部署图中国电信广东公司人力资源部99三、需求分析（4）：面向对象分析DEMO项目目标项目范围Actor及接口组织架构图功能图/树功能：用例图查询：IPO表统计：IPO表权限模型数据字典DD数据流图场景描述流程：活动图、时序图、状态转换图UI原型部署图其他：性能需求、运行环境、可靠性需求、安全性要求、进度要求、资源投入、成本约束、现状中国电信广东公司人力资源部1010四、架构设计表示层WEB业务逻辑层IBLL数据访问层IDAL数据存储层DB实体类Entity公共类Utility描述了框架和一般性规范技术路线物理、逻辑分布逻辑架构及包设计会话安全权限设计事务处理日志处理异常处理UI框架边界/接口扩展性中大型系统的架构设计尤为重要，架构设计不合理，将导致迭代失败应重点考虑应用扩展性、逻辑架构和分布中国电信广东公司人力资源部1111五、概要设计类识别类之间的联系：类图及包设计数据存储层/数据访问层/业务逻辑层/界面层的设计实体类/公共类的设计数据流识别DB中国电信广东公司人力资源部1212六、详细设计UI设计DB设计各层类的伪代码及包外部接口设计中国电信广东公司人力资源部1313七、测试&部署&维护测试：代码审查：技术主管、PM或程序员交叉检查单元测试：程序员自身集成测试：程序员自身功能测试：QC，界面、功能正确性、需求满足度每日构建部署：编制部署计划、数据迁移、部署、试用情况维护：BUG修正、代码/界面微调QA：过程管控：规范、文档、质量、进度、成本等中国电信广东公司人力资源部1414八、常见困难（1）：结构化思维，OO编程语言类识别错误无法形成稳定的核心变更将导致全局影响仍不支持迭代类继承错误结构化思维OO编程语言结构化思维以功能划分作为解决问题的主线，基本上不会分析功能之间的关系，即思考的是某项功能的实现来解决某些问题结构化思维不存在“对象抽象”的思考过程结构化思维中编程的先后次序是以功能优先级排序，和迭代开发的核心确定方法和结果不一定相同成功进行迭代开发的前提是：核心的确定，而结构化思维将导致核心偏离，从而不真正支持迭代低耦合类类高内聚交叉1234没有核心抽象失败中国电信广东公司人力资源部1515八、常见困难（2）：迭代概念错误没有找到“核心问题”，错误将“次要问题”作为核心变更导致“核心”崩溃错误的简单“增加”中国电信广东公司人力资源部1616八、常见困难（3）：类识别错误，抽象有问题低耦合类类高内聚交叉1234没有核心抽象失败自认为技术水平高的人简单编码，不思考的人解决问题不完整抽象不合理、错误集成失败须遵循统一的架构中国电信广东公司人力资源部1717八、常见困难（4）：任务指派错误简单的任务指派：任务没有排序任务负责人1A2BNA按核心级别指派：先完成核心任务核心级负责人10A20BNNA任务指派者要有“全局观”中国电信广东公司人力资源部1818八、常见困难（5）：关键需求发生变化、关键需求不明确不管是哪种软件开发模型核心需求发生变化，都是灾难性的核心需求不明确时，要尽快明确，有时可以做个较小的“技术原型”，以加速明确核心需求，由于“技术原型”较小，投入的成本不大，可以丢弃？STOP中国电信广东公司人力资源部1919八、常见困难（6）：迭代模型下各项工作的启动次序及输出需求说明书不断迭代设计说明书不断迭代程序不断迭代V0.6V1.0采用瀑布模型：需求分析设计编码单元测试集成各项工作同步启动中国电信广东公司人力资源部2020八、常见困难（7）：工作量的评估需求分析及设计编码及测试工程施工MSS25%70%5%BSS50%40%10%OSS20%40%40%中国电信广东公司人力资源部2121八、常见困难（8）：客户关系、客户确认项目经理不做客户关系：失败各阶段不做客户确认：失败不和客户定期沟通：失败不和客户定期确认研发成果：失败不重视部署能力、上线、验收、培训计划：失败中国电信广东公司人力资源部2222九、售前与销售的矛盾（1/5）销售们一味的要求售前提交技术资料、提交报价文件，但经常“无功而返”解决之道：了解销售过程，抓住销售各阶段的工作重点，要求销售们做好关键工作，售前做好配合STEP1：客户项目组织STEP2：确认我们的位置STEP3：询问我们的销售计划STEP4：了解销售计划的执行情况，做好售前配合销售目标：清晰的、可度量的、时间限定性的销售活动涉及资源投入，售前投入就是其中一种搜尋並篩選目標設訂拜訪時間表發展「成交關鍵」除了努力，最好再加一點運氣至少已接觸1位「成交關鍵」銷售基礎鞏固/升級BestFew應保守的預估成交時間篩選條件InFunnelAboveFunnel1）对客户进行“漏斗筛选”2）对客户“收窄”，形成压力G+2G+3…..确认对我们的“支持”中国电信广东公司人力资源部2323九、售前与销售的矛盾（2/5）STEP1：客户项目组织如果：1）销售们完全不清楚项目组织的：没有见过相关人员售前对此项目支持的优先级可以比较低，要求销售们先和客户沟通2）销售们没有接触过EB，要求他们尽快拜访EB，了解EB的想法售前可以提交简单通用的技术描述人员可能的影响人EBXXXYYYTBXXXUBXXXCOACHXXX中国电信广东公司人力资源部2424九、售前与销售的矛盾（3/5）STEP2：确认我们的位置我必需作那些改變，以消除憂慮？是否需要改變，以為鞏固？確定的結果不確定的結果停驚慌陶醉50%懂得询问：销售们判定的依据，如果EB都没有见过面，则我们的位置不能高于70%中国电信广东公司人力资源部2525九、售前与销售的矛盾（4/5）STEP3：询问我们的销售计划銷售進展階段影響決策深淺UBTBEB評分*熱情的擁護-------+5*大力的支持-------+4*支持-------+3*有興趣-------+2*認知相同-------+1*應該不會拒絕--------1*不感興趣--------2*作負面的評價--------3*抗拒你的建議--------4*支持你的對手--------5销售形态GTEKOC1）不同阶段，工作重点不同、投入资源的力度不同2）不同人，不同阶段工作内容不同，不同“形态和评分”时工作内容也不同，必要时“收窄，形成压力或表态”中国电信广东公司人力资源部2626九、售前与销售的矛盾（5/5）STEP4：了解销售计划的执行情况，做好售前配合CaseNo.:Reviewedby:Reviewdate://Projectobjective:________________________________________________________________________________________________________________Changes:1.______________2.________________3.__________________*