IPD的基础知识介绍

IPD基础知识内容提要一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。——IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNS，1996-7-12IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。——华为公司总裁任正非引言IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD的目标IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。2、快：向市场快速提供成功的产品。3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD的核心思想1.产品开发是投资行为2.基于市场的创新3.基于平台的异步开发模式和重用策略4.技术开发与产品开发分离5.跨部门协同6.结构化的并行开发流程7.产品线与能力线并重8.职业化人才梯队建设IPD的管理模式IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实。IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。1、四个主流程（核心流程）战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程2、四个主要支撑体系质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3、四个跨部门团队集成组合管理团队IPMT（IntegratedPorfolioManagementTeam）组合管理团队PMT（PorfolioManagementTeam）产品开发团队PDT（ProductDevelopmentTeam）技术开发团队TDT（TechnologyDevelopmentTeam）IPD整体框架（IPD管理模式系统图）计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理关键要素跨部门团队集成产品管理团队—IPMT组合管理团队—PMT产品开发团队—PDT技术开发团队—TDT结构化的流程6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点四大核心流程战略管理市场管理产品开发平台开发（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）绩效管理决策评审理解IPD1、产品开发是产品包的开发2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个技术评审点3、产品开发是一项投资，IPMT就像银行家，PDT就像被投资的小公司4、基于市场的创新5、跨部门团队IPMT、PMT、PDT、TDT6、产品开发与平台开发分离7、异步开发8、结构化的开发流程理解IPD1、产品开发是产品包的开发传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。理解IPD2、产品开发是全流程的开发六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审理解IPD3、产品开发是一项投资在IPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组合管理团队（IPMT）类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDT）则类似于被投资的公司。IPMT的投资活动包括：（1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。（2）对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审点，只有通过了决策评审，IPMT才会进行下一阶段的投资，这样就可以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。（3）在决策评审点IPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（PDTleader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发成果负责。理解IPD4、基于市场的创新IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。理解IPD5、跨部门团队IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整体产品组合进行管理。TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。PDT：是产品开发项目开始时组建、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表职能部门，在职能部门代表PDT。理解IPD6、产品开发与平台开发分离产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。理解IPD7、异步开发异步开发是缩短新产品上市周期（TTM：TimeToMarket）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。理解IPD8、结构化的开发流程IPD开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。IPD产品开发流程总共分为6个阶段，每个阶段又分为若干个步骤，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤有10到20个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）内容提要一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见形式（2）项目式组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3研发组织常见形式（3）轻度矩阵式组织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常见形式（4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构不同组织形式的比较功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职来源：项目管理知识体系指南，2000年版不同组织形式的比较（续）职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT•职能部门经理处理本部门的所有决策•当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调•项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响•组员完全代表相应的职能部门•项目经理和成员有项目权力和责任•职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策•是复杂项目和组织的最好的组织结构职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿