《软件项目管理》复习课8～12章

软件项目管理复习课第8～12章第八章领会掌握熟练掌握2标识资源需求依次考虑每项活动，并标识要求的资源有些资源是基础设施，共有的资源需求列表尽可能全面，防止遗漏3计算成本使用额外的员工或延长整个项目周期计算成本，选择一个4特定的细节资源的差异性尤其是软件项目中劳动力之间的差异分配人员时考虑的因素，包括：可获得性（availability）关键性（criticality）风险（risk）培训（training）团队建设（teambuilding）5发布资源进度表活动计划、活动条形图和资源直方图很好的策划工具不是发布和交流项目进度的最佳方式为什么？那怎么办？6调度顺序7活动计划风险评估资源分配成本进度第八章领会掌握熟练掌握8资源的性质详细列举每个需要的资源是不可能的，应该关注那些如果不进行策划就可能在需要时不能充分可用的资源有些资源在项目期间是需要的，有些资源是某项活动所需要的9资源调度见P157图8-3思考几个问题为什么详细说明部分的四个活动完成时间一致为什么设计部分四个活动的完成时间不一致在下图中,猜测四个分析/设计人员分别完成哪个模块10创建关键路径P160修改后的活动网络图，关键路径需要调整11成本进度成本的分类员工成本日常开支使用费12第八章领会掌握熟练掌握13资源的分类劳动力(labour)设备(equipment)材料(material)场地(space)服务(service)时间(time)钱(money)14第九章领会掌握15创建框架对项目进行控制以达到其目标查明实际情况与当前目标相比较从四个方面来考察工期拖延质量不过关功能不合适成本超出预算16责仸项目指导委员会（项目董事会）负全责日常工作是项目经理的责任组长负责小型项目或任务17项目报告结构18报告分类定期口头正式报告每周或每月进展例会特定口头正式报告阶段结构评审会定期书面正式报告作业表格，进展报告特定书面正式报告异常报告，变更报告特定非正式口头报告19创建框架进展评估每隔一段时间，或有特殊情况出现，就要根据所收集和整理的信息进行一次进展评估设置检查点定期，如每个月一次依赖于特殊事件。20收集数据如何合理的估计近似完成量中间产品可以作为活动期间的里程碑局部完成报告经常要求重新考虑完成日期分散了对最初进度目标重要性的关注度21风险报告确定工作中要评估的关键要素(第一级)将这些关键要素分解为分量元素(第二级)绿色表示满足目标黄色表示不满足目标但是可挽回红色表示不满足目标而且无法挽回22成本监督图9-9P176图9-10计划成本和实际成本成本偏差和进度偏差23挣值分析挣值法一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法用货币量来代替工程量来测量工程的进度挣的“值”由WBS确定主要包括：三个基本参数、两个偏差指标和两个绩效指标24三个基本参数计划值(plannedvalue，PV)已计划工作的预算成本(budgetedcostofworkscheduled，BCWS)反映进度计划应完成的工作量（费用表示）一般来说BCWS在实施过程中应该保持不变25三个基本参数实际成本（actualcost，AC）已执行工作的实际成本（ACWP）反映项目执行的实际消耗成本26三个基本参数挣值(earnedvalue,EV)已执行工作的预算成本(budgetedcostofworkperformed,BCWP)按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用0/100、50/50、里程碑27两个偏差指标成本偏差（CostVariance，CV）CV=EV-AC=BCWP–ACWPCV0，是超支还是有结余？进度偏差（ScheduleVariance，SV）SV=EV–PV=BCWS–BCWPSV0，是提前还是落后？28两个绩效指标成本性能指标（CostPerformedIndex，CPI）CPI=EV/AC=BCWP/ACWPCPI1，低于预算还是超出预算进度性能指标（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSPI1，提前29优先级控制根据优先级确定监督的级别关键路径活动无空闲缓冲期的活动少于规定缓冲期的活动高风险活动使用关键资源的活动30使项目返回目标缩短关键路径加速非关键路径上的活动不会使项目完成时间提前激励员工更加勤奋地工作会有一些效果使资源可以更长久的使用在关键路径上分配更有效的资源31使项目返回目标重新考虑优先需求施加某些约束：一些活动拖延到其他任务完成将活动细分为可以立刻开始的部分32第九章领会掌握33进展可视化甘特图阴影部分，空白部分，当日指针延迟图延迟线，其他同上球形图绿色提前，红色超时时间线执行时定期评审进度、修改原计划34第十章领会掌握35书上的ISO12207获取供应运行维护开发36实际上ISO12207获取供应开发操作维护37供应过程初始化响应的准备合同策划执行和控制评审和评价交付和完成38典型的合同条款定义协议的形式供应的商品和服务软件的所有权环境客户承诺39典型的合同条款（续）验收规程标准项目和质量管理时间表价格和付款方式其他法律上的需求40合同管理和验收决策点客户检查工作，对项目未来方向作出决策变更控制给供应商的一部分或者全部付款是根据验收测试来给的41第十章领会掌握42合同的种类按照完成的软件应用程序来分定制的系统买来就用的商用软件定制的商用软件按照供应商所得报酬的计算方法来区分固定的价格合同时间和材料合同每单位固定价格合同43固定价格合同当合同签订时，价格已经是确定的了优点知道客户的花费供应商的动机缺点意外情况下的价格较高修改需求困难增加修改成本的压力对系统质量的威胁44时间和材料合同客户必须为每一单位的工作量付出一定报酬优点改变需求容易没有价格的压力缺点客户的义务供应商缺乏动力45每单位固定价格合同估算规模，根据代码行、功能点等作为单位，每一个单位注明价格优点客户的理解可比较性产生新功能供应商的效率生命周期的范围46每单位固定价格合同（续）缺点软件规模度量有困难修改需求47合同部署的阶段需求分析评估计划邀请投标评估提议48第十一章领会掌握49理解行为组织行为（OB）解释人员的行为如果A，可能B我们所信奉的一组公理仅仅比迷信好一点点50组织行为：背景19世纪末20世纪初，FrederickTaylor开启OB研究，三个基本目的选择最合适工作的人员用最好的方法指导他们通过给最好的开发人员最高的报酬来激励员工最原始而且机械的人员管理20世纪20年代，OB研究者开展了环境对员工工作绩效的影响的研究51组织行为：背景DonaldMcGregor演化为X理论和Y理论X理论普通人天生都不喜欢工作因此有必要强制、引导和控制人总会倾向于逃避责任52组织行为：背景Y理论工作和休息、玩耍同样是天生的外部的控制和强制不是引导人们为了组织和最终目标而努力的唯一方法。对目标的承诺是与绩效奖励相关的多数人都可以学会接受并进一步寻找责任可以从多方面来激发人的想象力和创造力53用最好的方法进行教育加强每位员工的培训加强和公司同行的交流54Oldham-Hackman工作特征模型前三个因素技术的多样性任务的鉴别任务的重要性另外两个自主权反馈55在组内工作正式的组要么是从反应行政管理结构的组织结构图上看到的部门和工作组要么是执行特定任务的任务组，任务组包括不同部门的人，而且在任务完成后一般就会解散56决策制定制定正确的决策的心理障碍故障启发义务增加信息超载小组决策的制定头脑风暴制定正确的小组决策障碍减少小组决策制定的缺点57文化的影响，压力，健康和安全58第十一章领会掌握59为工作选择合适人选工作效率（最快vs最慢）编码时间1：25调试时间1：28招聘过程合格vs合适创建岗位要求和说明招聘和面试检查CV其他规程60激励工作热情热情模型：Taylorist模型Maslow的需求层次Herzberg的双因素理论工作热情的期待理论61Taylorist模型计件工资率和销售奖金计件工资日工资率产出量经常会因为所谓的“组内标准”限制以计件工资为基础的付酬方式和产出量挂钩分离和量化每个人所做的工作很难过度清楚的区分合作者，可能会影响士气和生产率62Maslow的需求层次对不同的人，激励措施也不同较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求就会出现如果这些需求也得到满足，就会出现另一个层次基本需求：食物、住房和个人安全最高层次需求：自我实现63Herzberg双因素理论环境卫生或维护因素过程工作动机目标64工作热情的期待理论期望坚信更努力的工作会获得更好的成果助益坚信好的成果会获得好的回报回报所得到的奖励的价值三个因素都高，工作热情也很高任何一个为0，就失去热情65成为群组群组的发展的五个阶段：形成时期混乱时期规范时期执行时期中止时期66成为群组群组需要不同类型的人：主管（chair）决策者（plant）监督-评价人员（monitor-evaluator）寻找问题的人（shaper）组员（teamworker）资源调查人员（resourceinvestigator）完成人员（complete-finisher）公司的工作人员（companyworker）67组内表现任务的类型分类附加性的任务补偿性的任务分离性的任务关联性的任务68成为群组群组的发展的五个阶段：形成时期混乱时期规范时期执行时期中止时期69成为群组群组需要不同类型的人：主管（chair）决策者（plant）监督-评价人员（monitor-evaluator）寻找问题的人（shaper）组员（teamworker）资源调查人员（resourceinvestigator）完成人员（complete-finisher）公司的工作人员（companyworker）70组内表现任务的类型分类附加性的任务补偿性的任务分离性的任务关联性的任务71领导风格命令与许可，专制与民主命令型专制许可型专制命令型民主许可型民主72组织结构正式的与非正式的结构层次化的方法员工与开发流程部门化划分应该以专长、产品线、客户类别或地理位置为基础73组织结构非自我编程主程序员组减少开发实际涉及的人员数量极限编程74分散的或虚拟团队项目早期项目中期设计阶段项目的实现阶段75第十二章领会掌握76软件质量的重要性软件质量问题的根源软件的不定性和复杂性如果产生了特殊需求（增加新的或修改原有）增加了软件的危险程度软件的不定性软件开发期间积累缺陷77ISO9126缺乏统一的软件质量的定义如“可维护性”，“鲁棒性”有二义性看待软件质量的不同角度获取人员开发人员独立的评价人员78ISO9126使用质量有效性生产率安全性满意度79ISO9126外部软件质量特性功能性可靠性可用性有效性可维护性可移植性80ISO9126质量特性的使用指南和步骤判断每个质量特性应用的重要性在上述有关质量优先的ISO9126的架构里，选择外部质量度量把度量和反映用户满意度的等级对应起来识别相关的内部度量和其所在的中间产品产品质量整体评价81产品和过程质量管理系统开发过程由很多相互关联的活动组成，一个活动就是下一个活动的输入因此如果在每个阶段的可交付产品提交给下一个阶段之前进