最新的质量管理艺术

最新的质量管理艺术(杂志刊期：1996年10月)不管是说全面质量管理已成昨日黄花，还是说它与亚洲企业格格不入，这些都只看到了今天的情形。明天的话题却是另一番景象。本刊编辑部著昨日新闻：质量是任何想竞争立于不败之地的企业生命线。今日新闻：在亚洲迎接全球化挑战之时，越来越多公司争取ISO9000认证，推行全面质量管理（TQM）。但是TQM却与这个地区许多土生土长的企业格格不入。这些企业绝大多数由家庭拥有或私人控制。它们的组织结构太过集权、员工参与率太低，无法让TQM在此兴盛起来。至少普遍流行的观点是这么看的。与此相应，围绕TQM本身的认识也一片混乱。一些人认为，它太过迂腐学究；另一些人又觉得它太难以实施。因此，许多公司都说，TQM已然流于形式，令人生厌。至少当今的人们都这么说。明日新闻：亚洲企业发挥本土企业文化和群体关系等软的特性，为TQM的硬性原则增加价值和意义，从而产把弱势转为强势。它们运用自身闻名遐迩的实用主义和随机应变，不再担心能否亦步亦趋地实行严格规定的质量技术，而是开始集中探索一些通用的方法来追求实用结果。事实上，这不是什么明日新闻，因为我们此时此刻正在读着它。我们称之为亚洲最新的质量管理艺术，并特别强调艺术一词，因为质量管理从来就算不上一门纯科学。现在，亚洲地区的企业也认识到，没有个必要。它们看到了自己创造性的质量管理整体观给它们带来的好处。在本期封面专题中，你将看到三大创新质量管理的公司是如何推进这门艺术的。在《更上一层楼》一文中，华为技术有限公司证明了，企业在保持自身最优秀的软件部分恒定不变的同时，仍能在公司内部进行整体变革。《逆势而进》一文介绍了台湾积体电路制造有限公司采用一套专为台湾而设的质量管理方法，在风云多变的半导体业出奇制胜。《挑战世界级》讲述九广铁路公司永无止境的质量管理之旅。更上一层楼RichardA.Ruidl博士华为技术有限公司拥有许多全面质量管理的关键品质。他们注重研发、坚持以顾客为导向、拥有精密的技术流程和令人赞叹的产品可靠性记录。因此，两年前，当这家从事通讯交换设备设计和制造的深圳公司决定争取ISO9000认证时，它为自己定下了一个非常简单明确有程式：没出问题，就不用管它。然而，通过第一手经验，华为取得了一种更上一层楼技能：没出问题，也要继续留意。华为密切留意自己的薄弱环节，公司上下都热衷质量管理。公司拥有500多名博士衔工程师，两千名员工有40％以上在从事研发工作。这种对研发的重视使它在中国竞争激烈的通讯系统市场能够与业务关系十分广泛的国有企业以及一些国际巨子较量。华为业绩十分卓著。自1998年成立以来，年平均增长率达200％。公司的拳头产品，C&C08数字交换机是一种大容量开放式程控交换平台，融合了最新科技。它采用积木式结构，容量可从数百线平滑扩容至数十万线。该系统还采用了光传输技术、综合业务数字网（ISDN）、数码录间以及语音业务和非话业务等最新尖端成果。华为凭借着这样的技术水平，正在走出中国，打入国际通讯市场。直向ISO为了迎接国际竞争，华为计划争取ISO9000认证。为此，公司象做其它事务一样，采取了彻底的态度。它设计了一系统，能满足ISO9002的所有要求，立志于1995年10月获得认证。这个系统是电子企业争取ISO认证典型代表。它十分详尽、技术性很强，共有约40个流程，主要根据部门工作流程和ISO9000的要素设计而成。为了促进这项工作，华为的几个关键人物参加了1995年6月由《世界经理人文摘》举办的ISO9000专题研讨会。后来，这次研讨会成了他们的工作转折点。华为利用在会上学到的许多东西，不仅重组了ISO9000系统，而且把它与公司正在开发的其他管理系统联系起来，如推行新的综合型生产资源规划（MRP-II）系统，对几个关键流程进行业务流程重组。这次研讨会象颗炸弹一样打中了我们，管理副总裁胡红卫说，在ISO9000多多少少看作各自独立的项目。会上，我们听到罗安博士（Dr.JohnRomagna）阐述了一种将三者实用地结合在一起的整体观。胡红卫和公司员工还分析了采用混合方法的两家公司的案例。安利（中国）日用品有限公司（AmwayChina）预先建构了一个只有14项ISO9000流程，完全整合的MRP生产控制系统。王氏电子有限公司之所以使他们感兴趣，是因为这家公司也从事高档电子产品的生产。王氏电子的经验表明，一家只结合了18个ISO9000程序的中国生间商，也能有效地利用MRP综合质量管理系统来进行运作。王氏电子已获准为NEC公司生产高档个人电脑销往日本市场。这是我们一个重要转折点，负责ISO9000的项目经理庄茂军说道，我们已在这个项目上投入了大量时间，因此，我们必须作出决断，是继续已做的工作（我们完全相信，这样同样可以达到ISO9000的所有要求），还是获得认证的时间推后几个月，改用综合式方法。我们大家都坚信后者长期来看潜力更大。他们提出这个问题来，答案已经显而易见了。胡红卫说：华为创始人任正非早就营造了一种文化，即人们做事讲究方法对路，决不怕麻烦、抄捷径。因此，我们决定改用综合式方法。唯一的常数这种企业文化过去是、现在依然是华为最大的强势，也是唯一不需改变的因素。的确，它给了他们进行综合变革的信心。罗安与华为的经理们见面时，大吃一惊。他说：我原以为这不过是又一家一流电子企业。但我很快意识到它与从不同。他进行了一次企业文化考评，华为的得分之高，令他惊诧不已。他们的企业文化非常积极主动、颇具进取性。他说。比如，其中有种叫共同奋斗的意识，使员工具有极高的稳定性，保证也华为的高速发展。公司决定实施综合方法之后，便开始实行五个主要步骤：首先更正系统。这就意味着围绕基本业务流程，而不是部门来构置系统，并利用工作分解法（WorkBreakdownStructure）的力量来简化工作。充分利用信息技术来设计这个系统。一次性输入所有信息，然后在不同流程中让员工分亨信息，使人人都能同时看到所有内容。利用ISO中用作评估的标准作为驱动变革的目标；将其模糊性作为契机，树立文化建设的软目标。虽然质量管理可说是一种企业生存方式，但要象管理项目一样对它进行管理。对于持续改善（Kaizen）的问题，以后再做考虑。华为的新方法几乎是立竿见影有了成果。新系统只有18个能过整合的运作流程（原来约有40个），但结果绝不仅仅是减少了一些文件材料。胡红卫说：新系统更容易看清公司各项工作是如何相互配合的。最近，华为的综合质量管理系统不仅获得了中国一家认证机构，深圳质量认证中心的ISO9000认证，也得到了国际机构DNV的认证。首席评审员徐伟基评价道：与一般观点相反，华为的系统说明，在业务流程重组和信息技术基础上进行的整合完全可以与ISO9000相融合。作者RichardA.Ruidl博士是香港浸会大学商业传播讲师，现主要研究基于TQM和业务流程重组的组织变革项目。刺猬与狐狸管理顾问罗安博士解释，为什么华为的质量管理鼻祖是亚里士多德、老子、孙子和一、两只狐狸。华为的质量管理方法一度具有很高的技术性和哲理性。罗安的方法也是如此。这使他们得以合作，共同创造出华为的综合质量管理系统。罗安博士曾为香港中华厂商联合会写过《品管系统指引》，并在世界各地设计过质量管理和工程系统。华为在即将获得ISO9000认证时，突然停下来，改变了整个质量管理方法，当时令你吃惊吗？是的，但很短暂。自我开始与华为合作后，我认识到，进行总体改变是他们能做的唯一符合自身特点的选择。我们对几十家企业做过企业文化调查，其中包括几家中国的电子公司。华为是所有被调查企业中最好的。正是这强有力的企业文化使它有信心改变运作系统。高层经理所显示的领导才能使公司沉着自信地进行着变革。除强调核心业务流程外，你还强调了运用工作分解法。什么是工作分解法？把工作分解成两种相互参照的类别很有用，一种是简单、重复性的，另一种是复杂，独具风格的。业务流程的本质非常复杂，涉及不同企业类型。顾客和产品不同，流程也各异。而工作分解法通过一种等级结构，在这种复杂性中注入了简洁。如果说战略能巧妙地平衡各种目的和手段，那么工作分解发法就是把工作看成是在目的和手段上运作战略的一种方法。就象吃大象这个古老的比喻，你不可能一口把大象吞没了。工作分解法教你把这项工作分成几个主要进攻活动，如何把象杀了、分解、煮熟、保存、一块块分掉。每项活动都与吃掉这只象的目的想一致。工作分解法能为公司做些什么？我觉得它能做四项基本工作：加强根据不需求专注于不工作层面的能力；便于在所需层面上对流程控制、检验和审查及测试设备的标准做出界定；推进工作的实用性安排；简化需追踪考察的事物。这听起来很专业，但华为的经理们在你倡议下，也说他们的质量管理鼻祖亚里士多德国、老子、孙子。他们，还有你，这话是认真的吗？我们很认真。设计综合管理系统不仅是一门科学，也是一门艺术。三位先哲都对这门艺术有大量阐述。亚里士多德告诉我们思维必须清晰，划分范畴和寻找共性的方法必须正确，因用实用的方法来看，正是共性使我们求得统一。老子告诉我们，少就是多。在一切都相同的前提下，小系统好过大系统。他还说，生活就是阴、阳、中立各种对立的平衡。在设计系统时，我们实际上是在各种对立的原则中寻求平衡。老子还说，这种平衡是种动态过程，从不停止，一旦达到，就得调整。孙子在管理著述中很有名。他说，军队如水，水往低处流。在质量体系中我们须随环境做调整。你还提道狐狸这个概念，这也是从哪位鼻祖那里得来的吗？是，这第四位鼻视是叫Archilochus（阿基拉科斯）的希腊诗人。他分析了刺猬和狐狸的差别。刺猬看事的方式一成不变，一切不在视野范围内的东西都被置之不顾。有些工商管理硕士就是这样，他们更关心某些做法是否属于TQM，却很少管它是否有用。狐狸却不同，它们十分务实。在它们看来，有用的强过空想。正如邓小平所说，白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。经理人必须学会做狐狸。不要管它是TQM、持续改善、业务流程重组，还是ISO9000，你最该关心的是，它是否有用？挑战世界级RichardA.Ruidl博士九广铁路公司一车站的工作人员注意到，经常有人掉落贵重物品，因太危险而无法捡回。于是，他们想出一个解决办法，利用一根长臂夹子把失物安全地捡回来。这种简单而有效的工具现已成为所有车站的一种标准固定装置。他们之所以在帮顾客解决困难时，如此无微不至，是九广铁路公司实施全面质量管理计划的结果。这个叫作追求卓越的质量计划是该公司四年前发起的。九广铁路公司在质量上的主动出击。虽然公司认为，自己的运作十分出色，但乘客却不这样看。这种认识差距使经理和主管都感到十分气馁。我要把公司变成公认的优质服务提供者，公司主席兼行政总裁夏启宏（KevinHyde）这样说道。公司经理们认为，铁路公司运作良好，只是人们还没有认识到而已。这种希望得到大众认可的强烈欲望促使九广铁路公司走上质量管理之路。此外，还另一个重要动力：寻求长期的经济生存能力。运作成本不断上升，主要资产需要迅速更换，加上香港政府要求公司有12％至15％的回报率。在实施质量管理计划前，夏启宏借鉴了世界各地铁路公司的标准，寻求最有效率的公司。他无需找得太辛苦，因为A.T.Kearney（编者译：克尼公司）管理顾问选出的八家模范铁路公司全在亚洲。他们的共同特征是：以市场为导向。他们象九广铁路公司一样，没有任何政府补贴，全靠车票收入维持经营。夏启宏把自己从亚洲高效运作的铁路公司那儿学到的主要经验，当作是最佳运作的典范。九广铁路公司还认识到，虽然在某些方面表现一流，但它自以为高效率的认识并非完全正确。最初，许多员工认为他们的工作是开火车，而不是运送乘客，公司品管事务总经理林冠仪说道，并非每个人都能注意到这里的区别。这就意味着，九广铁路公司还不能保持一种持续的服务水准。面对这些挑战和任务，夏启宏明确地把公司远见、使命和核心价值建立在满足顾客的需要上，并以此为基础发起全面质量管理计划。夏启宏和林冠仪认为，这一质量流程中最困难的地方，在于使每位员工身体力行这些要求。这也印证了质量专家们普遍信奉的一个信念，软件才是全面质量管理中最过硬的地方。我们几乎花了一年时间，才弄