TS16949不能通过的原因(1)

A.部份TS16949:2002不能通过的原因(以下资料来自验证公司)Š失败的原因：1.没有采用过程方式建立体系；参考辅导附件A.12.厂家或顾问不知道使用章鱼图分析COP、SP、MP；参考辅导附件A.23.没有分析、定义相关过程的绩效指标，更谈不上累积12个月的绩效指标和趋势。参考辅导附件A.34.所建立的体系没有考虑顾客的特殊要求，应明确：z目前顾客有那些？参考辅导附件A.4z顾客有与ISO/TS16949:2002有关的要求吗？z有那些收集渠道或方法？z收集后如何与体系相结合？附件A.1过程识别序号核心过程名称输入（I）输出(O)1市场分析/客户要求的确定年度経営计画（企业战略目标；股东要求；客户要求；市场需求；竞争对手信息）市场分析报告；(営业部确认）业务计划（企画室）2报价/投标原価报告(企画室）内部成本；客户产品要求（包括性能、功能、品质、成本、进度和样品等）；贩売管理规程定价原则；竞争对手信息报价单/投标书3合同/订单处理客户订单（受注现票）；客户对订单的处理要求交货凭证；生产计划4产品的设计及验证、确认客户要求；产品设计资料；产品相关的法律法规；产品开发建议书；产品的质量目标（包括可靠性、成本、进度等）产品设计记录（图纸，规范等）；产品特殊特性清单；适当时，产品防错方法；样品5过程的设计及验证，确认产品相关的法规，行业标准要求；记录（仕様书，规格书等）；质量和过程能力目标包括（成本，进度，CPK,效率等）；过程设计历史资料；过程流程图；过程FMEA;生产控制计划；作业指导书，检验指导书；设备维修保养计划；包装规范；小批产品；PPAP批准书（PSW)6采购生产计划，小组经验；采购要求（供应商交付，质量，成本，法规符合性等）；库存情况；购买仕様书材料标准采购回合格的原辅材料7产品生产生产计划/生产任务书；生产日程；图纸/规范；仕様书、规格书控制计划、作业标准；生产能力；原辅材料提供准时完成的合格产品8交付客户订单(受注原票)生产计划准时交付合格的产品9支付客户赔偿要求；赔偿协议（质量协议）赔偿记录（支票，收据，换货记录等）10销售后客户反馈客户退回产品；客户投诉、抱怨；用户信访，走访信息（客户建议）；客户满意度调查信息客户投诉记录表；电话记录、信息反馈表；调查报告单；客户反馈处理结果流程图范例附件A.2顾客导向流程(COP)之章鱼图代号名称输入输出C1-1顾客提供产品流程顾客提供产品的协议按照要求管制顾客提供的产品C1-2顾客特殊要求流程顾客特殊要求的接收客户提供的图纸技术协议按照公司规定等效符号执行顾客特殊要求控制计划、作业指导书、FMEA等顾客特殊要求的培训记录涉及特殊特性的控制图和过程能力统计C2-1成本估算报价流程满足报价的各种信息顾客样品图纸、技术要求、工艺定额、工装模具费用估算报价表及相关资料C2-2合同评审流程顾客采购要求及协议有能力按顾客要求进行合同签订、合同评审表C3-1项目策划管理流程顾客提供的图纸、资料、试验规范开发出符合顾客要求的产品和过程顾客核准的PPAP资料C3-1-1设计控制流程设计开发指令单，设计目标相关的产品图纸及相应资料，C3-1-2样件试制流程样件试制的图样，样件控制计划样件检验测试的记录，评审记录；确定的产品图纸及相应资料C3-1-3设计失效模式及后果分析流程新产品开发的APQP计划表，FMEA框图和极限条件确定DFMEA风险数RPN值，以及优先改进的项目和措施C3-2产品质量先期策划管理流程顾客提供的图纸、资料、试验规范开发出符合顾客要求的产品和过程顾客批准的PPAP资料C4-1生产件批准流程客户关于提交等级、期限、资料的要求顾客批准的PPAP资料C5-1生产过程控制流程生产计划、客户订单、控制计划制造出合格的成品、过程控制和检验试验记录C5-2控制计划管理流程PFMEA、过程流程图产品过程控制计划表C5-3工艺控制流程控制计划产品工艺检查质量卡片、C5-4关键工序及特殊过程控制流程关键工序点及特殊过程明细表控制图及作业条件记录表C5-5统计技术管理流程各种数据资料、报表的收集SPC控制图、因果图、排列图、趋势分析图C5-6过程失效模式及后果分析流程确定后的过程流程图确定PFMEA风险数RPN值，以及优先改进的项目和措施C6包装、交付控制流程客户订单及交货期等要求按照订单准时发货到顾客处输入C1-1C1-2C2-1C2-2C3-1C3-2C4-1C5-1C5-2C5-3C5-4C5-5C5-6C6C7C8C3-1-1C3-1-2C3-1-3输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入附件A.2乌龟图流程生产过程控制流程生产管理科计划员、车间主任、班组长、检验员、车间统计员制造出合格的成品、过程控制和检验试验记录生产计划完成率（成品入库）≥90%按生产过程控制程序对生产全过程进行计划、实施、控制、分析计算机、电话等信息系统生产计划、客户订单、控制计划附件A.3制定关键过程目标范例(未形成12个月不能评审)Š制造过程的目标：„生产计划完成率100%„工序合格率98%；„装配一次合格率大于92%；„所有的特殊特性Cpk大于1.33；„批量不合格为；Š交付过程的目标：„100%准时交货；„错送次数为0；„交付过程不合格件数为0Š设备管理过程目标未见分析&持续改善,形成重缺模具设计时效性84868890929496123456789101112新开制模具较多,而设计人员不足,将增加模具设计人员.„设备完好率大于98%；„设备保养计划完成率大于95%；„设备故障停机时间小于60小时/月；„平均设备修理时间小于50分钟/次；Š采购过程的目标：„100%准时交货；„采购合格率大于96%；„超额运费小于5000元/季供应商按时交付率020406080100120123456789101112新开发客户材料较多,准备时间仓促,故供应商交付率差,后续加强与工程市场及供应商的沟通,以确保采购顺利附件A.4与ISO/TS16949有关的顾客特殊要求清单(未能完整识别与符合公司适用之客户要求,将形成主缺)客户名称顾客对体系上的特殊要求Audi/VolkswagenQual.Cap.Suppliers,4thEditionBMWSuppliedPartsQualityMgmtDaimlerChryslerDaimlerChryslerCustomer-SpecificRequirementsforusewithISO/TS16949:2002DanaCorporationContactcustomerdirectlyFordMotorCo.FordMotor-SpecificRequirementsforusewithISO/TS16949:2002GeneralMotorsGeneralMotors-SpecificRequirementsforusewithISO/TS16949:2002HondaHondaSupplierQualityManualNavasterNavistarQualityRequirementsMitsubishiSMITQA-003NissanSupplierQualityManual&AllianceSupplierGuideRenaultContactcustomerdirectlyToyotaSupplierQual.AssuranceManualVolvoContactcustomerdirectlySaabContactcustomerdirectlyB.部份TS16949:2002推动不顺利的原因以下资料来自于本公司辅导之经验1.公司高层主管(所有经理级)未能投入关心:TS16949:2002并非单纯的质量管理体系,事实上应该说是管理体系的推动,从流程模式(过程模氏)与衡量指标的推动,可看出相当于公司流程重组与目标管理的推动,如此重大的要求,若高层管理者与所有经理人不能关心与支持,绝对不可能成功.过去ISO9000或QS9000时指派QA经理负责,各部门各指派一位中层人员来推动,部门经理与总经理直到审核前再了解状况的做法完全不够.2.验证范围必须要能追溯至汽车厂的供应炼一环,而非维修或售后市场,若否,根本不能勉强做TS16949之验证评审.这一点应该是顾问公司或验证公司的业务必须要说明的,但毕竟业务行为常常会模糊化,结过果会造成不能结案.特别是像有些公司,主要的客户与大部份的业务量都非汽车厂,这一方面的沟通会更加复杂,务必要在一开始时公司&顾问师&验证公司三方会商,否则会造成即使TS16949的推动很顺利且做得不错,但依然不能评审.与验证公司验证部门事先沟通这一点,一定要在事先做.3.旧关观念的突破,我们的经验是,完全空白的公司其实比较好辅导,反而有些公司已有质量体系结果很难推动,因为过去体系推动时做假,或不落实.事实上TS16949就条款与手册的角度而言与QS9000变化不大,变化大的是审核方式,除非验证公司甘冒被注消停权之风险,否则,不落实的做法必然失败.4.内审员资格要求,合法的内审员资格要求目前唯一的是品士的培训,任何顾问公司的培训只能当作补充,而不能取代.培训分两种,一为条文说明(非必须),一为内审资格(必须,除非验证公司放水).当客户有要求时,如VW与FORD尚须符合其要求.5.原QS9000五大册之要求未落实(APQP,MSA,SPC,FMEA,PPAP),大部份的上课只能增加知识,并不代表能做正确.上课必须结合可操作性,特别是MSA已改为第三版,以线性与计数型量具分析为例,即始了解,事实上很难手工计算操作,若无计算机辅助,机乎肯定算不出,遗憾的是绝大部份的顾问公司即使可提供R&R第三版的电子表格,线性与计数型量具分析,确无法提供(本公司已完成包含APQPMSASPC之程序)6.TS16949的建立,程序文件的编写事实上是最不成问题的部份,最困难的,是流程图的明确与实际的一致性,最后才依据流程图修正程序文件,程序文件只是流程的文字说明.但大部份公司正好相反.7.衡量指针不能衡量流程的有效性,而只是质量目标细化的展开(做到这部份只是符合QS9000),与平衡计分卡的精神不符.事实上衡量指标的概念来源于平衡计分卡,只是较为简化,此一部份可参考FORDQOS&AIAGBOS.8.辅导过程中,顾问进厂的天数不是最重要的,更重要的是每一次所指导的问题如何有效的跟催.顾问是教练,就算是裁判(审核员)愿意放水,教练直接驻厂,最重要的,是如何组织球员(工厂的每一个成员)自己把球踢入球门.这一点非只靠管理代表一人努力即可,管理代表&顾问师与公司高层的沟通与获得支持是主要的关键核心.本公司顾问群建议,上述事项是TS16949推动负责人需事先衡量并与公司高层沟通.以上中的任何一项均是何以那么多管理水准高的公司推动时一延再延最后通过率依然很低的主因.强烈建议将此份资料做为第一步沟通的桥梁迈出成功的第一步APQP以PROJECT串连文件数据之范例(以project做超聫接)SPC中X-BARRangeEXCEL自動生成範例SPC中P圖EXCEL自動生成範例機械能力指數CmkEXCEL自動生成範例MSA3中R&REXCEL自動生成範例MSA3中線性EXCEL自動生成範例MSA3中計數型量具EXCEL自動生成範例