精益生产系统介绍

TheASSAABLOYGroupistheworld’sleadingmanufacturerandsupplieroflockingsolutions,meetingtoughend-userdemandsforsafety,securityanduserfriendliness.精益营运入门固力四楼2005年10月2精益营运入门1.亚萨合莱2010愿景2.精益是什么3.精益五原则4.精益的20个特征5.快速灵活的流程6.价值7.浪费8.基于时间的竞争9.现场解决问题10.丰田精益生产的4P11.固力精益行动3使我们的核心业务获得增长1.领导技术规范市场2.开发市场渠道3.开发门、窗类OEM市场拓展入新市场4.捕捉和开发消费者的机会5.促进电动门解决方案的增长6.开发亚洲潜力大幅降低盈亏平衡点成本7.充分发挥采购和生产协同优势并采用精益方法ASSAABLOY2010愿景4精益是什么精益不只是工具,而是思维方式精益是预防(并非消除)浪费精益是价值观(一半是关注浪费)精益是系统(系统必须持续采用)精益是过程(考虑从自始至终的价值流而非单一工序的优化)精益既是突变也是渐变精益是授权决策(简化，分散，MRP计划而非执行)精益不仅适合于制造,也适合于服务(正在产生一个工具包)精益是按订单制造(批量客户订制)精益是绿色(节约能源和材料)精益“仅仅是开始”(批量生产思维已根深蒂固，批量客户订制完全是崭新的)精益是核心5精益五原则定义顾客价值：以客户的观点定义客户价值识别”价值”流程：从原材料到最终客户、全部供应链的流程序列，识别增值活动与非增值活动建立无间断的操作流程(单件流)：若可能制订单件流且保持运行,则应制订按流程运行的战略拉式生产制度或按客户需求速度作出快速反映：只生产下一个流程所需之物料和数量努力追求卓越：意味着我们恰好按特定时间、以公允价格和最少浪费生产客户所要的产品6精益的20个特征关注客户(外部客户是起点和终点)简单有效化（避免复杂）关注浪费（戴上浪费的眼镜）关注过程（关注产品）可视化（以视觉控制）生产负荷均衡化（没有意外）无间断流程（以客户需求速度，单件流）拉动（按需求拉动）推迟（保持恰当时刻的灵活性）预防（预防用来探测和解决的问题）关注时间（减少时间是最首要的）持续改进（人人关心）伙伴关系（内部、外部经常双赢）价值网（合作）到现场解决问题(到事发现场)减少变异(时间和数量）参与(充分的信息共享)最小化批量思考(增长能力)增强信任丰富知识(TACIT产生可持续优势)7关注工作流程——准时、少时、常时怎样使这艘船跑得更快？8快速且灵活的无间断流程快速且灵活的无间断流程是精益的基础把它们结合起来是取得高生产效率和质量收获的最好方法快速且灵活的无间断流程是服务和制造的愿景快速且灵活的无间断流程作为愿景的同时，浪费和差异的预防和减少应作为主要手段快速且灵活的无间断流程意味着打破部门间的障碍9快速我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间(大野耐一)考虑时间效益而非规模效益如果快速是目标的话，那么自然会导致人们对浪费减少、布局改进、小批量、无生产过剩、品质更好和对价值流程的思考10灵活过程灵活性：把客户要求和生产直接联系起来；整合供应商；使销售数据贯穿供应链产品灵活性：使客户服务更贴近客户；管理产品差异；使支持体系更易于变化数量灵活性：减少对总产能的依赖；使生产车间多元化；运用激励措施来管理需求和利润劳动力灵活性：产能时间比灵活性；技能灵活性；地理位置灵活性灵活性的理想状态是单件批次，最终单一细分市场灵活性并不意味着高度变异(不均衡)，它意味着低变异的标准工作要素可以结合起来11无间断流程无间断流程意味着按客户需求节拍稳定工作无间断流程意味着可以稳定增值(无等待)焦点放在客户或者需要保持运动的产品上，而不只是操作者或者服务提供者永远不要试图让非增值活动来拖延增值活动把加工车间改造为单元或线，使信息流动把静态制作或者维护转换为流水作业线或间歇作业线拉动系统促使无间断流程按需求速度进行12价值“价值=感知利益/感知代价”(SalibaandFisher)“价值是:低价从产品和服务中想得到的东西以支付的代价所获得的质量以所付出东西对所得到的东西”(ZeithamlandBitner)“就竞争来说，价值是购买者为一个公司提供给他的东西所愿意支付的数量。价值以总收入来衡量，反映了一个公司的产品定价和它所能卖出数量的关系。”（Porter）13浪费(Muda)1.生产过多的浪费2.等待的浪费3.不必要运输的浪费4.不必要传送/移动的浪费5.过度/不恰当加工的浪费6.库存过多的浪费7.缺陷/瑕疵的浪费8.高效生产错误产品的浪费9.未被使用的员工创造力的浪费10.系统不恰当的浪费11.能源，水和原材料的浪费147种服务浪费延迟：由于部分客户等待未能按承诺提供服务、履行交货、排队和等待回应所造成的重复：重复输数据，重复表格细节，复制信息，答复同一公司的不同部门的询问非必需行动：多次排队缺少一站式服务，服务互动中低下的效率不清晰的沟通：寻求对产品或者服务疑惑的澄清，浪费时间寻找某个位置不正确库存：库存不足而不能得到所要东西、替代产品或服务。丢失机会(留住或者获得客户)：未能建立亲善关系，忽视顾客，不友好和无礼错误(在服务交易中产生)：产品服务中的产品缺陷，产品丢失或损坏15时间的竞争规则减少前置期是精益的核心(制造、供应链(含信息流)、和设计)0.05至5规则：在很多个行业中，价值实际上只是在总时间中的0.05%至5%之间创造的3/3规则：等待时间(这期间不创造价值)可以分成3等份。第1部分是等待批次的完成，第2部分等待体力或者脑力的返工，第3部分等待发送该批次的管理决定¼-2-20规则：总完成时间的每四分之一就会有一次生产效率翻番和20%的成本降低3x2规则：时间竞争者可以获得其行业平均水平3倍的增长率和2倍的利润率16Gemba“Gemba”是行动的地方“管理要从车间开始”(大野耐一)走动式管理(ManagementByWalkingAround)Gemba方法是到动作发生的地点去收集事实传统方式是在办公室里讨论意见Gemba可以分为4个步骤:--到实际工作场所去--看实际的过程--观察实际上发生的事情--收集实际的数据Gemba可以许多工具结合在一起:5S,浪费,全面生产维修,Gemba-Kaizen17丰田模式的4P—14项管理原则长期理念Philosophy--管理决策以长期理念为基础，不惜牺牲短期财务利益正确的过程Process--建立无间断的操作流程以使问题浮现--建立拉式生产制度，避免生产过剩--生产负荷均衡化--立即暂停以解决问题，内建品质--工作标准化是持续改进与授权员工的基础--可视化管理使问题无处隐藏--只使用可靠的、经过充分测试的技术18丰田模式的4P发展员工people与事业伙伴partners--彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者--培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队--重视事业伙伴与供货商网络，激励并帮助其改进持续解决根本问题Problems--亲临现场查看以彻底了解情况--不急于作决策,，以共识为基础彻底考虑所有可能选择后，快速执行决策--通过不断省思与持续改进，以变成一个学习型组织19丰田怎样看”无间断的操作流程”在“单件流”的制造方法中若有问题发生，整条生产线都会暂停这是一种糟糕的生产制度可是生产停止时，每个人都被迫要立即解决问题于是，大家都被迫去思考解决之道通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任--丰田北美总裁箕浦照幸20传统的大规模生产思维以生产成本为中心通过规模经济来降低成本大量外包以降低成本(含设备维修)强调生产效率追求单个工序的效率预测驱动的推式生产方式“成批排队等候”的制造流程库存认作为资产组织按功能划分工作时间安排有弹性(有问题，无须停线)21大规模生产模式22精益生产方式以时间(交货速度)为中心(减少等待时间)通过时间竞争来争取获得市场的机会投资必要的小设备，减少外包以缩短生产流程强调生产的有效性追求整体的有效性需求驱动的拉式生产方式“单件流”的制造流程库存认为是负债(慢动/不动产品价值在下降)组织按流程划分(单元化，项目管理)时间安排无弹性(有问题，必须立即停线)23单件流的生产模式24无序的组织---有序的组织25精益前/后的对比26实行“单件流”常犯的两个错误假“单件流”--设备放置一起形成“单元”，但每台机器进行大规模生产--固力目前存在许多假“单件流”的现象出现问题，退回原路--某个设备发生故障，整个作业单元生产停顿--某个设备转换时间比预期的长，延误了整个作业单元，生产停顿--创造“单件流”，必须投资某个工序(如热处理)的加工设备，因此工序原本是外包处理，然后再送产品回工厂27拉式生产顾客拉动，然后补货在能够实施“单件流”之处，实施之在不能实施“单件流”之处，实施“维持最低存货水准”的物料看板管理理解看板：通过快速切换减少触发数量，及通过创造无间断流程减少前置期是减少看板库存的关键预定日程表的推式生产制度仍有可用之处28使工作负荷水准稳定不均衡和员工/机器负荷太重也是浪费--人员/机器有时需加班，有时需休息--对上游工序造成不均衡需求--客户不能得到及时服务生产不均衡是由供应链管理和/或生产技术/管理造成的生产均衡化—使生产与日程均衡化--通过供应管理来均衡生产订单--每天产量与产品组合均相同--通过成品存货来均衡生产--“接单调整Changetoorder”29传统的不均衡生产VS精益的均衡生产30立即暂停以解决问题停线，立即解决问题，第二天早上以前必须解决暂停生产以建入品质使用对策及防差错来解决问题使品质管理简单化，让团队全员参与亲自到现场查看、分析和解决问题使用“单件流”或“安灯”使问题浮现问五个“为什么”31固力精益文化如果美元对人民币汇率是1比5，固力的竞争优势是什么？Learn—虚心并快速地学习(固力增长强劲，但落后)Value—一切从客户的价值流出发Fast—一切从快速和灵活性出发Muda—一切从减少浪费出发Know—了解业务/过程之流程，了解人员Gemba—到现场去察看，分析和解决问题Kaizen—持续改进32做好5S整理(Sort)--整理分类，只留下需要的整顿(Straighten)--所有东西都放置在指定位置，井然有序整洁(Shine)--保持洁净规范(Standardize)--制定维持与监督前3个”S”的制度和程序自律(Sustain)—管理者定期核查，以维持纪律33快速和灵活装配单元化，形成单件流冲压采用连续模或冲压单元快速切换，以保证小批量及均衡生产加快瓶颈工序的速度从工艺上考虑--锌合金压铸件从镀彩锌或钝化改为钝化--黄铜钥匙不镀镍？--钢件冲压后发外镀彩锌变成”镀锌钢板冲压+铬化”？--优化/材料工艺，取消手工去毛剌工序34整体精益思维”单件流”首选，小批量流次选，零运输整体工艺布局上考虑减少甚至消除运输或传送--装配车间：整体布局进一步改进(物料放置于装配单元旁边)--表面处理：批量抛光/砂光/擦色后的批量检验--表面处理：批量下挂之后的批量检验--锁头：钥匙批量加工后的批量去毛剌--锁头的吸塑包装置于锁头装配单元旁…….外购材料/包装直接送上生产线天天下成品订单天天安排生产(均衡生产，今后会取消每月盘点制度)35整体精益思维半成品的小订单生产(半成品每个订单不超过1万件？)小容器，频繁传送/运输/发货快速运输(smartcarts+dedicatedcarts)改善运输车辆及路况，简化中间(表面处理后的)包装专用包装容器的设计(供应商及内部)，以避免包装/拆包装