班组长综合素养与技能提升[2]

班组长综合素养与技能提升企业管理培训中心2012.07.282我们的约定•五岁心智•积极参与•手机静音•知行合一3班组长角色认知与职位班组人员管理与团队建设班组现场管理零事故意识与卓越安全管理一、班组长角色定位与职责企业管理培训中心2012.07.285作为班组长的我们遇到的困惑•生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率搞不好也找我，一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚•大错不犯，小错不断，那些愣头青、老油条、刺儿头不好管•你说一套，他做另外一套，说多了又嫌烦•表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干•新老员工青黄不接，技术上出现断层现象•作为基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，没办法激励手下这些人，激励很难保持持久性•上级批评、下属怨，做好人不是，做坏人也不是6班组长的重要性两军对垒，运筹帷幄，在硝烟弥漫的战场上浴血奋战。激烈的市场竞争，高层制定的宏伟战略，最终由谁来实现。号称“兵头将尾”的正是一线战斗的直接组织者和指挥者，承担着确保组织一线高效运转的重任。一般企业看优秀企业看卓越企业看将军们士兵们公司高层一线员工班组长高层中层基层7当我年青时,我计划改变整个世界。当我渐渐长大,我感觉到，这份野心似乎太大,于是我计划改变我的国家。可是，随着年纪渐长，我发觉到这份抱负依然太高，所以我决定改变我所居住的小区。当我发觉连这点也很难做到时，我退而求其次，只求改变我的家庭。如今，我已白发苍苍，我终于明白到，我应从改变自己开始。如果我当初由改变自己开始，也许我能够成功地改变我的家庭、我的小区，甚至我的国家，而天晓得——也许整个世界也都会因此而改变！一个长者的感言为什么要角色认知8我是谁（20个角色）未曾生我谁是我，生我之时我是谁9角色定位不同，结果完全不同自己10班组长的角色定位客户、供应商同事下属上司11班组长的角色认知面对上司助手贯彻者执行者提建议，解难题悟意图，细布置把方向，促达成是√不是X怨妇领主传声筒抱怨，指责但不解决问题缺乏大局观，管一亩三分地不辨是非，不担当12案例：没有责任感的年轻人12维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？1513案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。上司：发生这种事情的原因是什么？组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。请问：您认为这位班组长这样做，有什么损失吗？14责任的内涵责任＝权利•当您在承担责任的时候，就是在争取权利•当您在推卸责任的时候，其实在放弃权利15班组长的角色认知面对员工模范者建设者教导者领导者是√不是X消防员忙于救火，身心疲惫高级操作工工作消极，专注做事制度面前，以身作则班组制度、文化建设培育下属，提升技能沟通激励，团队建设16班组长的价值：你会担心你不在现场的时候吗•小•大专业能力强管理能力强•设备学历•工艺经验•物料工龄•制度激励•流程指导•标准沟通产品员工我好担心现场！！17管理管理就是运用各种去达成的一个过程。资源企业目标18主管的作用领导战略主管战术员工愉快的战斗19主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值是集合去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于，而在于。团队的力量专业能力素质团队绩效领导的价值不是体现在自己做了多少事情，而是让下属创造了多少价值一线人员是直接创造价值的人员，二线人员是提升一线人员创造价值的能力的人员；20人创造环境，环境造就人。少数多数人员管理的核心原则21班组长的角色认知面对员工模范者建设者教导者领导者是√不是X消防员清洁工忙于救火，身心疲惫缺乏发现解决问题的能力高级操作工工作消极，专注做事暴风雨又称恐龙情绪失控、粗暴管理制度面前，以身作则班组制度、文化建设培育下属，提升技能沟通激励，团队建设22提升影响力的途径领导影响力权力性影响力威信感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素奖惩因素非权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力23班组长的管理职责目标：质量、成本、产量、安全制造、培育。产品人才现场管理：材料、设备、工艺人员管理：命令、监督、考核团队领导：激励、指导、沟通24什么是领导？•领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。•影响力是指改变人们行为和态度的能力。25常见的三种班组长领导风格专制型民主型放任型影响力权利集中于领导者个人手中权力在团体中权力分散在每个员工中，采取无为而治态度决策方式领导者独断专行，不重视下属员工的意见让团队参与决策，领导者加以指导、鼓励和协助团队成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与对下属的方式领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。为员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题。影响力领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导。领导者对被领导者缺乏影响力对员工评价和反馈的方式采取“个人化”的方式，根据个人的情感对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式根据客观事实对员工进行评价。将反馈作为对员工训练的机会不对员工的工作进行评价和反馈26三种领导风格的应用技巧26重要不重要成熟生疏独裁独裁？民主放任自流放任自流？49工作重要性下属经验度27下属的成熟度27意愿低高能力弱人“才”人“裁”人“材”人“财”强52狼猪牛马28期望领导法：人才类别与激励意愿能力猪牛狼马——给这些人才充分授权，赋予更多的责任——鼓励、鞭策，肯定其能力，同时提出要求——警惕他发牢骚影响别人——必要时给与薪酬刺激——对于难以溶入企业文化的，干脆辞掉--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。--调整员工到其最适合的岗位或职务。——不要对他们失去信心，但控制所花时间，开展小规模培训。——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位——解雇辞退29管理的技能技术能力概括能力人际能力技能要求职位状况30角色认知只是开始……认清角色明确职责掌握方法付诸行动二、班组长高效沟通技巧企业管理培训中心2012.07.2832管理在日常管理中人际关系起到至关重要的作用33关于沟通假如人际沟通能力也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种能力。——洛克菲勒34研究表明，我们工作中70%的错误、矛盾、障碍是由于不善于沟通，或者说是不善于谈话造成的沟通的目的35•使思想一致、产生共识•减少摩擦争执与意见分歧•疏导员工情绪、消除心理困扰•使员工了解组织环境、减少变革阻力•使管理者洞悉真相、排除误解•增进人员彼此了解、改善人际关系•减少互相猜忌、增强团队凝聚力沟通的重要性36沟通是个过程解码编码干扰你是否做到了双向沟通？如何改进？发送者接收者37表达技巧倾听技巧反馈技巧沟通的三个行为•好的情绪•提高清晰度•增加信任度•及时获得反馈•树立良好沟通习惯•营造良好的沟通氛围38成功沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感39人有三个共性的限制主观自以为是自己看不到自己自己很难改变自己40沟通的冰山理论隐藏性讯息决定了互动的80%成功性信息流程印象关系态度、意图感情、假设信息流程印象关系态度、意图感情、假设表面交流里面交流41沟通是意义•沟通就是说得合理•理有二理•一为心理，一为道理•先讲心理，再说道理沟通前，请先处理心情42沟通效果的来源7%38%55%文字声调身体语言沟通过程中，不在于你说什么，而在于你怎么说！！！43沟通错位辞不达意，罗嗦混乱只要别人听自己的态度不正确，表达不当对接收方反应不灵敏表达过程中的主要障碍44同理心沟通技巧LL伤害：即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害。L忽略：不理会对方的情绪、感受。H照顾：顾及对方的感受，先对其进行认同、肯定，再进行客观描述和观点表达。HH充分尊重：充分尊重对方，设身处地的为其着想。45换位思考：如何说领导听得进去的话领导听不进去的话1.领导，应该这样做才对2.领导，你刚刚说的不清楚，能否再说一次？3.我有事必须请假5天4.这件事我做不到！5.领导，你今天说的与昨天不一样，我们要听哪个？怎么说才听得进去?领导，你认为这样做可以吗？领导，你说的事情很重要，能否再强调重点在哪里…对目前的工作我已做好安排，由于家中有事需要请假…虽然我们预期这项目工作有难度，但我们正想方设法解决，也请领导给予资源支持领导，你说的每句话都很重要，也不知是我听错了，好像…46换位思考：如何说部属听得进去的话部属听不进去的话1.你工作太被动了，我推一下才做一下2.不要找借口了，要负起责任3.事情做错了，怎么不承认4.过去这段期间，你的工作表现太令我失望了5.你老是说别人不对，为什么不自我检讨呢怎么说才听得进去?你工作很努力，如果能加上主动思考可能的变化，取得主导权，你的表现会更好完成任务是我们主要责任，你所说的理由虽然真实，但努力克服困难，才是我们目标从事实显示，我们一起来检讨错误如何发生吧！你的看法是…过去这段期间你辛苦了，你觉得工作的表现相对于目标要求有哪些差距？可能是什么原因造成的？你会说别人的不足肯定是有原因的，但从自我改善来说，能勇于发现自己的不足才能给自己带来改善的空间，能否对自我来加以探讨？47指导部属时如何让对方听得进去?对方听不进去的话1.你这样做是不对的，也让我很失望2.我已经告诉你很多次了，怎么还是这样?3.我说的如果你听不懂，就要问啊!对方听得进去的话1.你会这样做可能是有原因的，能否说说…2.我说了多次是因为这件事很重要，你是不是有什么顾虑才会…3.不知道我的表达能否使你理解，是不是有那些地方不太清楚…48换位思考：如何说平行部门听得进去的话平行部门听不进去的话1.你要不干，就找你们领导2.你们领导已经同意了3.会议记录就要求你做的！4.你出的需求不明确，很难接受5.你们的需求是怎么提的？真是！怎么说才听得进去?我知道你有自己的考虑，能否和你一起去找你们领导谈一下我尊重你的想法，是否我们一起去请教你们领导的意思是不是请你查一下会议记录中的结论，我们再来讨论看看我初步了解你的需求，能不能就…方面更明确提出需求是不是可以一起讨论一下，以澄清你们所提出的需求？49用心聆听聽用耳朵听用眼睛听王者，领导者沟通从用心聆听开始倾听是成功的右手，说服是成功的左手50先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（