UT斯达康大学培训系统质量控制体系设计全案

•11UT斯达康大学培训系统质量控制体系设计–最终报告–UT斯达康(中国)有限公司•22Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants(Shanghai)内容页码A.项目概要3B.培训系统调查分析总结101.内部调查分析总结102.外部标杆比较分析总结193.主要问题解决策略23C.UT斯达康大学培训系统质量控制体系261.课程设置与规划262.课程设计与实施流程/CBA353.课程衡量与分析484.培训系统相关支持系统和流程54D.附录551.附页I-技术培训材料控制版本控制流程562.附页II-课程设计指导CBA573.附页III-培训质量控制体系主流程/子流程634.附页IV–培训组织与行政辅助CBA68•33A.项目概要•44UT斯达康大学培训系统质量控制体系的设计紧紧围绕培训体系的三个核心问题和其他一些关键支持流程和系统展开课程设置与规划课程设计与实施课程衡量与分析培训体系其他支持流程和系统•55•培训在工作中应用与实际效果的评估与培训跟进较差•课程设计开发多是全球化设计与实施，课程设计上有时缺乏与本土文化的衔接•公司文化、核心价值贯穿培训和人员发展系统•培训课程设置系统化•讲师选择、考核流程较为规范•培训衡量方式多样化培训系统调查分析使我们充分了解内外部相关流程的优劣势,帮助我们找到现存主要问题、核心流程相关客户的主要需求以及外部公司有益的可借鉴经验内部调查分析内部调查分析•课程设置缺乏系统性和针对性•课程设计缺乏对目标学员的分析和规范架构格式•讲师的选择和考核程序不规范•只有部分培训的结果衡量,无任何过程控制点,在过程中出现问题时无有效的后备计划•其他相关支持系统和流程不能很好地最大限度地提升培训效果外部标杆比较外部标杆比较•公司有非常清晰的核心价值支持培训和人员发展•员工的基础素质较高,对培训的积极性较高•公司有开放的沟通氛围,有利于培训需求的传达•课程组织与实施流程较为系统化发掘问题了解需求借鉴经验发掘问题了解需求借鉴经验•66提高流程效率(与各个部门的接口)提升内外部客户的满意度(流程质量)整体方案设计将现有许多游离的培训流程片断有机地整合起来,并结合其他支持流程和系统的建议搭建起完整的UT斯达康大学培训系统质量控制体系人力资源部销售市场部研发部技术支持部项目管理部综合管理层其他部门培训相关流程课程设置与规划课程设计与实施其他支持流程与系统课程衡量与分析•77UT斯达康大学培训系统质量控制体系的实施必须结合公司整体培训系统的设置,与人力资源发展战略及公司文化和核心价值相一致公司整体培训系统公司整体培训系统公司文化核心价值观公司文化核心价值观人力资源发展战略人力资源发展战略员工发展与职业规划员工发展与职业规划综合管理培训•核心能力•管理技能•其他“软性”技能部门培训•分级专业技能分级发展培训•核心管理层培训•中级管理培训•初级管理人员培训•新进员工辅导培训•88罗兰·贝格建议,具体实施过程可以考虑按照以下三个阶段进行按照现有方案设计运行流程收集过程/结果衡量指标,分析提高流程稳定性持续提高流程有效性•课程设计与实施流程•课程衡量与分析•课程设置与规划•其他相关支持流程/系统第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段•99B.培训系统调查分析总结•1010通过内部调查分析和外部标杆比较分析全面了解培训流程相关客户的需求和外部可借鉴经验,找出培训系统存在的主要问题•现有培训相关流程的了解与分析•学员对现有培训系统的综合反馈与分析–课程设置–培训课程设计/培训讲师/培训组织及行政辅助工作–现有培训质量的衡量•内部讲师的反馈与分析–培训课程设计/培训讲师/培训组织及行政辅助工作内部调查分析内部调查分析外部标杆比较分析外部标杆比较分析•宝洁(中国)公司培训系统•摩托罗拉(中国)公司培训系统•英特尔(中国)公司培训系统了解客户需求,挖掘培训系统存在的主要问题寻找外部可借鉴经验•1111内部调查分析的内容是围绕培训体系的三个核心问题和其他关键支持流程和系统展开课程设置与规划课程设计与实施课程衡量与分析企业培训体系其他支持流程和系统•1212内部调查分析主要采用访谈的形式,通过对内外部学员、讲师和大学员工等多角度了解和分析客户需求及培训系统存在的问题学员学员讲师讲师大学培训助理大学培训助理学员/讲师相关人员学员/讲师相关人员内部学员客户学员大学全职讲师内部兼职讲师后勤/行政辅助人员大学校长学员直接经理外部直接客户内部直接客户外部非直接客户内部非直接客户课程设置课程设计与培训实施培训质量衡量全面的客户需求多角度的问题看法全面的客户需求多角度的问题看法课程设计讲师选择与考核行政配合培训系统质量目标讲师职业发展培训对业绩/行为改善的期望,相关支持流程培训相关流程•1313了解培训流程外部直接客户的需求将帮助我们在下一阶段的方案设计时筛选出有效合理的客户需求外部直接客户外部直接客户•学有所获(达到课程目标)•可应用性•提升工作业绩•改善行为有效/合理的客户需求有效/合理的客户需求•1414课程设置方面可以从三个层面去分析评估其合理性和存在的问题关键要素关键要素评估分数评估分数主要问题主要问题12345•培训需求的调查与分析充分反映组织层面的需求–与企业经营理念/价值观一致–反映企业对员工应具备行为准则的希望–紧密联系企业核心竞争力•培训需求的调查与分析充分反映工作层面的需求–紧密联系业务整体/单元战略和发展目标–充分反映不同职责水平在能力方面的侧重点–为解决当前工作中存在的关键问题服务•培训需求的调查与分析充分反映个人层面的需求–反映内外部客户对员工需要提高领域的反馈–联系员工个人工作计划和目标–考虑员工相关领域的前瞻性课题和观念1234512345•缺乏更有针对性的课程设置,尤其是针对企业宗旨和核心价值的相关课程设置•不同职责水平的能力侧重点没有在相应培训课程设置中突出或体现•分层逐级访谈的路径与采样的局限性割断组织内部的自然连续性,不能充分反映个人层面的需求•调查没有充分利用年度员工总结与计划确保个人需求针对提高领域,工作层面需求和未来发展动向•1515课程设计与培训实施的评估可以从三个主要方面去分析是否满足客户的合理需求关键要素关键要素评估分数评估分数主要问题主要问题12345•培训课程设计的合理性和有效性–清晰的目标学员界定,充分反映学员期望–课程整体架构逻辑清晰,充分支持课程目标–课程主体内容充分支持课程目标–课程辅助设计充分/有效,提升培训效果•讲师通过选择与考核以保障培训实施质量–所有讲师经过选择流程/标准筛选–所有讲师参加TTT训练课程–所有讲师经过考核流程•培训组织与实施的有效性–后勤组织(场地,设施,辅助材料/道具等)–培训先前准备工作(课程设计沟通,预习资料准备等)–培训效果跟踪与反馈1234512345•大多数课程缺乏清晰的目标学员界定(包括考虑已具备能力)•课程目标设置与学员期望值的一致性不够•课程设计形式不够灵活:某些课程可考虑e-learning或其他自学模式•课程整体结构/逻辑不合理,辅助设计手段运用较少或不合理•新产品培训课程开发不能及时获得技术素材与版本更新素材•讲师选择标准不明确,考核流程缺乏系统性•课前沟通不充分•培训反馈表不能有效反映实际情况,问卷设计针对性不强•1616培训课程的质量衡量体系可以指示培训系统的“健康程度”和培训最终效果,可以从过程衡量指标和结果衡量指标来分析现有衡量体系的合理性关键要素关键要素评估分数评估分数主要问题主要问题12345•建立有效的过程衡量指标–过程衡量指标建立在关键控制点上–讲师资格衡量指标–课程设计衡量指标–培训组织与实施衡量指标•建立有效的结果衡量指标–结果衡量指标紧密联系客户合理需求–培训课程针对性衡量指标–培训课程有效性衡量指标(是否达到课程设计目标)12345•培训课程评估仅限于结果衡量,缺乏过程控制与衡量•现有衡量指标没有紧密联系客户需求•衡量指标的目的/针对性不明确,不利于发掘和改善系统/流程的缺陷•1717培训体系的有效性还依赖于其他一些关键支持流程/系统的有效性关键要素关键要素评估分数评估分数主要问题主要问题12345•公司的文化以及高层管理的期望–公司核心价值/文化理念中对人员发展的认同–高层经理对培训的承诺和支持–公司核心价值/文化贯穿培训的各个环节•讲师的激励系统–职业发展路径–其他物资/非物资激励–培训外包选择•学员的培训动机和激励系统–培训与学员工作发展计划的紧密联系–学员主管/经理对培训的期望–培训对学员职业及个人发展的积极影响–其他非物资激励12345•公司核心价值/文化没有贯穿培训系统的各个环节(如缺乏相应体现公司独特文化的“东方智慧,西方创新”的课程,高层主管参与课程不多,培训与业绩考核等)•兼职讲师的培训工作没有得到明确认可(如列入个人工作计划和绩效/能力考核等)以及主管在时间/优先权分配的明确认可•大学全职讲师的职业发展路径不明确,不利于长远培养技术和培训技能兼得的优秀讲师•激励局限于物资激励•学员直接主管较少考虑团队长期能力的培养,对培训的实际期望与具体承诺不够•主管没有充分利用工作计划加强培训和业绩提升间的联系,并结合绩效/能力考核,学员缺少足够的动力12345•1818通过外部标杆比较了解其他优秀企业培训系统的特点关键要素关键要素主要特点主要特点•下属人力资源部的培训中心课程设置主要分2个方面:公司培训(文化,价值观,部门介绍,历史和发展等),分级综合管理技能(领导力,沟通技能,解难能力,创新与逻辑思维等):如设有专门侧重发展GroupManager的培训体系•其他各核心部门设立相应分级培训体系(如宝洁销售大学,供应链管理大学等)•培训中心的职责主要:衔接公司文化/价值和培训各个环节,协调资源,共通性课程设置,组织/后勤•统一基本的培训课程设计架构•所有讲师要求参加严格的TTT培训,有完善的考核流程•90%以上的课程由内部员工(兼职)完成•完善的培训组织和实施流程•有较为完善的培训评估体系(多角度课程反馈,定期网上调查等)•关于人员发展和培训,公司有十分清晰的文化和价值理念,并且贯穿整个培训体系(宝洁烙印)•任何经理的工作与发展计划(W&DP)中主要衡量业绩和组织能力发展2个方面,每个员工的W&DP都有具体的培训方向或课程,并且紧密联系业务需求和能力弱势•多种形式的讲师激励体系(几乎没有任何物资性奖励)•管理层高度承诺对组织发展所需的资源•培训被视为自我提升的重要手段,但主管对培训的针对性和审批控制较为严格以确保培训资源的最大化利用,对关键课程主管会提出明确的培训期望和要求宝洁(中国)公司培训系统举例•课程设置与规划•课程设计与实施•课程衡量与分析•其他支持流程和系统资料来源:罗兰·贝格•1919摩托罗拉(中国)公司培训系统举例通过外部标杆比较了解其他优秀企业培训系统的特点关键要素关键要素主要特点主要特点•摩托罗拉大学(MU)的课程设置主要包括:综合管理技能(6δ,领导力等)和“软性”技能(如沟通技能,演讲技能等),MU的主要职责:协调内外资源,组织/后勤等•主要的培训课程设置是由具体业务单元的人力资源部来协调考虑:分级能力矩阵模式是规划培训需求的重要基础(能力模块包括公司核心能力/部门专业技能/领导力,)•所有讲师要求参加严格的TTT培训以及课程TTT培训,有完善正式的考核流程•课程设计包括资源层面的设计(如外包,联合设计或内部设计等)和具体课程层面的设计•完善的培训组织和实施流程•较为完善的培训评估体系(课程综合反馈评估,学习掌握程度评估,工作表现/行为评估-较少实现)•较