管理培训-提高解决问题的能力

问题是生活的一部分•我们的生活每天都面临很多问题•作为管理者，我们每天都在做两件事：处理日常工作和解决各种问题•通常情况下，给我们带来压力的都是问题，而不是工作•如果我们不能够高效的解决问题，我们的生活、工作将会受到严重的影响。•解决问题的能力是成功人生最基本和最重要的能力所以，为了我们生活幸福、工作顺利我们必须成为“解决问题的高手”解决问题的标准流程？解决问题实施措施制定解决问题的措施找到问题发生的原因确认问题的性质意识到存在问题解决问题时最容易犯的错误解决问题实施措施制定解决问题的措施找到问题发生的原因确认问题的性质意识不到存在问题在问题还没有明显显露出来之前尤为突出所谓防患于未然！解决问题时最容易犯的错误解决问题实施措施制定解决问题的措施找到问题发生的原因没有确认问题的性质意识到存在问题给问题“定位”是解决问题的开始，将引导后面的行为解决问题时最容易犯的错误解决问题实施措施制定解决问题的措施未找到问题发生的真正原因确认问题的性质意识到存在问题找到问题发生的原因是解决问题的基础！错误的原因会导致错误的解决方案引起更大的问题！解决问题时最容易犯的错误解决问题实施措施解决措施引起新的问题找到问题发生的原因确认问题的性质意识到存在问题仅关注措施对问题的影响，没有评估可能带来其他新的问题解决问题时最容易犯的错误解决问题没有有效实施措施制定解决问题的措施找到问题发生的原因确认问题的性质意识到存在问题执行力问题！解决问题时最容易犯的错误没有评估问题是否有效解决实施措施制定解决问题的措施找到问题发生的原因确认问题的性质意识到存在问题执行力问题！仅看到问题的表象，没有检查是否从根本上解决高效经理是如何解决问题的？解决问题实施措施制定解决问题的措施找到问题发生的原因确认问题的性质意识到存在问题如果我们能够严格按照这个程序处理问题，同时避免出现错误，我们就能够成为一个高效的管理者解决问题时最容易犯的错误经验主义：这个问题我以前遇到过，我知道是什么原因，也知道用什么方法可以解决还不清楚问题的性质，就急于采取措施：最近客户投诉较多，还未了解实情，就简单处罚品质部。一提到成本高问题，就想到降低采购价格分析问题的原因时，没有客观、公正的心态和敢于承认问题的原因可能就在自己身上的信念和勇气：还没有详细调查，就匆匆给问题的原因下结论，然后收集“有利于”证明自己是正确的“信息”以证明自己多么的能干碰到可能是下级的问题，就简单粗暴的下结论，不给下级参与寻求问题真正原因的机会碰到可能是自己的原因就回避，首先想到是别人的问题碰到是自己上司的问题，就不敢深究，绕开走只愿意寻找一些表面的原因，不敢（不愿）分析深层次的原因解决问题时最容易犯的错误分析问题的原因时，急于求成，缺乏方法：没有探究问题原因的方法，凭简单的经验，或者以上级的意见为准缺乏深入研究、调查的习惯在还没有确认问题的成因前就过早出台措施（例如，还未调查清楚原因是人为因素还是其他原因，就处罚当事人）对多成因问题，仅仅看到一两个影响较小的因素就停止深入探究措施不力：头痛医头、脚痛医脚。仅针对表面现象，没有针对问题的根本原因如果是多因素成因，措施只针对某些成因没有评估“措施”可能带来的其他问题处理问题，没有分清轻重缓急：在准备处理一个问题前，没有考虑“这个问题是否现在必须解决？”往往将时间、精力、资源都用在处理并非重要的问题上面而对可能引起严重后果的问题却失去了处理的最佳时机与正常状况发生偏差最近太太不理我本月生产效率低于过去的平均水平什么是“问题”？问题有两种表现形式：与目标发生偏差转向轴今天没有到货本月业绩目标没有达成正常水平实际水平实际水平目标水平问题是现状和标准的差异，所以，没有“标准”，就不会有问题，不了解现状，就不知道问题在那里，有多严重？能够及时察觉到问题的存在，是管理者最基本的能力！无处不在、无时不有2.如果不采取措施，一般不会自行消失3.大多数问题都有向更加严重方向发展的倾向4.大多数严重的问题，最初都是由一个或者一些小问题引起5.问题有时会暂短消失，但如果出现问题的根本原因没有消除，还会再次出现6.引起问题的根本原因，往往“隐藏”很深，难以直接找到7.有“因”就有“果”，有“果”必有“因”•我们无时不在与“问题”打交道，无论是生活、身体还是工作。可以说，我们就是生活在“问题中”•“问题”打破了我们的平衡，是我们生活、工作压力的“元凶”第一个步骤：意识到问题存在影响已经非常严重影响还不太严重但已经有迹象影响还未发生但趋势是可以预测的该供应商主要员工流动，可能影响到我司的产品质量和货期某供应商供货质量问题严重，已经影响到生产地球人都知道有经验的管理者能够意识到高水平的管理者能够意识到听说该供应商准备转产或者迁移所谓“千里之堤溃于蚁穴”第二步：确定问题的性质急迫性重要性紧急且重要重要但不急不重要亦不急紧急但不重要影响客户：不能按时交货，质量投诉培训、新产品开发、质量隐患给新入职人员发放工卡小张没有交本周的工作日志第二步：确定问题的性质－问题是什么？1.当你感觉到存在问题时，首先要判断其“重要性、急迫性”并决定是否有必要立即需要采取措施。2.如果你决定需要解决这个问题，就需要运用4WH方法，对问题进行“定性”WHAT:什么事？WHO:什么人？WHERE:什么地方？WHEN:什么时间？HOW：程度如何？这一步是我们大多数经理容易忽略的，也是大多数人容易犯的错误：还没有搞清楚问题是什么就匆匆给问题的原因下结论，甚至直接提供解决方案给问题予清晰的定位，可以引导我们向正确的方向前进！清晰的描述问题，等于解决问题的一半！我们容易犯的错误？我们经常听到下列报告：Q1:最近身体不舒服Q2：上月退货问题严重Q3：上月成本增加Q4：小王最近表现不好Q5：上月客户投诉严重Q6：采购部欠料严重如果我们没有确认问题，就匆匆作出决定，下列错误就容易发生：第一：武断评定原因第二：直接给出解决方案A1：多休息休息（直接给出解决方案）（实际上是胃病犯了）A2：品质部为什么不能够检验出来（武断评定原因）（实际上是一个客户更改订单)A3：采购部怎么搞得，李经理必须采取措施（武断评定原因）（实际上是市场部集中高搞了几个推广活动）A4：应该给她培训（直接给出解决方案）（实际上，小王是因为最近经常迟到）A5：售后服务部需要检讨，改善工作，加快响应速度（直接给出解决方案）（实际上是因为最近品质不稳定）A6：要找小曾好好谈谈，看看是什么原因（武断评定原因）实际上是小刘采购的物料欠料严重如果我们对问题的认识停留在这一个阶段，我们将无从下手！第三步：分析问题的起因单原因问题多原因问题系统性问题一般管理人员能够发现有经验的管理者能够发现高水平的管理者能够发现问题：今天小曾迟到原因：遇上塞车问题：800A换向轴缺料原因：库存不合理、下订单晚了、跟催不力、客户不重视、问题：退货率高于3%原因：设计问题、采购质量问题、生产问题、品质检验问题、仪器问题、客户使用问题根据以往的经验，直接作出判断以前因为跟催不及时，导致某供应商货期延误，这次又出现延误，一定又是跟催不力。实际上，供应商最近接到一个大订单，我司的订单无法按时完成。2.没有查明原因，就直接采取措施生产部最近总是不能够按时交货，需要加班实际上不能够按时交货的原因是物料供应问题3.多因素问题，仅仅找简单和影响小的原因，不能够全面的分析小王业绩不好，就是因为不勤奋勤奋固然是影响业绩关键原因之一，但经验、技巧、产品知识、公司的策略、公司市场部的支持等等都会影响到小王的业绩，要综合分析4.一些问题，还需要找“原因的原因”。不深挖根本的原因，只停留在表面的原因就停止探究。问题：小王负责的物料，6月货期延误问题最为严重原因一：遗漏下单、跟催不力（为什么）原因二：6月项目太多，临时性的任务多，忙不过来（这是原因吗？）原因三：小王工作条理性差、计划性差第三步：分析问题的原因方法一：经验法，根据以往的经验，对可能的原因作出判断优点：速度快容易找到问题表面的原因缺点：受制于经验的限制，不容易找到深层次和多因素的原因因为简单，所以，大部分人习惯用经验判断的方法！对一些紧急的问题，没有时间分析原因，或者寻找原因的信息难以收集，通常只能够采用经验方法。这就是有经验管理者的价值。第三步：分析问题的原因方法二：分析法：将可能的成因一一列出，逐一分析优点：这是一种将经验变成标准流程的方式，容易掌握，不容易遗漏原因，在大多数情况下十分有效缺点：略显僵化耗时容易陷入务虚的陷阱对“标准原因”以外的原因容易忽略并容易过早下结论典型案例：在分析品质问题时，从“人机料法环”每一个方面对问题的影响进行逐一详细分析。在分析业务员业绩欠佳时，逐一分析“勤奋度、产品知识识、沟通能力、销售技巧、公司支持”等方面第三步：分析问题的原因方法三：对比法：将4WH进行逐一分析，发现引起变化的差异，通过对比发现问题的真正原因优点：直指问题的根源，速度快，客观公正缺点：需要较高的分析技巧技巧：可以用这个方法对用其他方法猜测的原因进行深度分析确认典型案例：如果认为某采购员负责的货期延误严重是因为缺乏责任心，就一定会出现她的货期延误最严重，而且不分品种，不分供应商如果认为某员工最近工作效率低下是因为最近身体不适，那么，在他身体好的时候，效率应该较高第三步：分析问题的起因表面现象表面原因深层原因问题：货期延误80%是小王的责任表面原因：工作量增加、常常忘记按时下单，跟催不力、效率低深层原因：她的专业知识、经验、责任心和进取心都达不到公司的要求深层原因：因为公司采购政策、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，导致难以按时采购停止于表面原因，没有找到深层次原因就采取行动：案例：小曾6月采购货期严重，表面原因是6月采购任务增加。如果不进行深入分析，就简单将她的部分工作交给别人，或者向公司申请增加人员。2.陷入“因果死循环”案例：小王最近工作效率低原因：工作压力大小王最近工作压力大原因：效率低因果“链”有果必有因：现在是过去活动的“结果”有因必有果：现在的活动，在未来一定会产生“注定的结果”原因结果结果原因案例：工作效率低是工作质量下降的原因又是身体不适的结果分析问题的成因要“适可而止”因果链循环的自然真理，说明没有一个“因”的源头，也没有一个”果”的结束。我们可以无休止的分析“原因的原因”，也可以无休止的预测“结果的结果”。那么，我们何时“停止”分析和预测？基本原则：问题的成因要分析到自己可以施加影响的层面案例效率低培训不足能力不够没有培训制度人事部没有规定公司没有要求截至到这一步你能够做的是：1.教她一些提高效率的方法2.给她培训提高她的能力分析问题成因要遵守的法则“无论是凭经验，还是逻辑，原因都必须能够解释结果”这是分析问题成因