面试中存在的主要问题与对策

龙源期刊网面试中存在的主要问题与对策作者：谢玉霞来源：《科学与财富》2015年第31期摘要：当前市场竞争日益激烈，企业能否在竞争中获胜，人力资源起着至关重要的作用，人力资源是企业的核心竞争力。面试是企业引入人才的必经途径，面试的成效直接影响着企业人力资源的质和量，在人力资源管理工作中有着举足轻重的作用。本文通过运用面试的一般原理和方法并结合本人在实际工作中的归纳总结，分析列举了面试中的主要问题及对策，希望带给企业一些思路，帮助企业规范面试行为。关键词：面试问题对策1引言企业要想获得持久生命力，想能持续发展，人——是关键因素。为了更好地发挥员工的潜能，必须做到人岗匹配，第一：人的知识技能要与岗位职责相匹配，即能胜任岗位要求；第二：人的性格特征要与岗位特点相匹配；第三：个人的价值观与企业价值观相匹配。按照企业的用人标准，甄选合适的人员，能使人力资源效用最大化，而“面试”则是人员甄选中不可或缺的环节，面试的效果直接影响到企业的人力资源，而人力资源越来越成为企业获得核心竞争优势的资源之一。2面试组织实施过程中存在的主要问题2.1.企业对于面试工作重视度不够企业领导对于面试工作未能足够重视，人力物力投入不足。面试要未达到更好的效果，企业的投入不可少，包括面试环境的营造、素质模型的构建、面试小组的人员配置、面试考官的培训等等，如果这些前期工作没有做到位，面试的效果将大打折扣。2.2.面试前对招聘岗位分析不足岗位分析建立在岗位描述（岗位说明）基础上所进行一系列的工作，包括岗位信息的收集、综合、整理、分析。目前很多企业在招聘前对岗位没有一个清晰认识，使得招聘面试缺乏针对性，难以开展工作或者找到的人员不符合岗位需求。在岗位分析时，一般要理清“6W+1H”，即WHO（谁，岗位责任人是谁，需具备怎样的资质条件），WHAT（做何事，即工作职责），WHOM（为谁做，即岗位的工作关系如何），WHY（为什么，本工作对从事此岗位人员是什么，也可理解为个人发展方向），WHEN（何时，工作完成时间），WHERE（何地，工作环境如何），HOW（如何做）。通过”6W+1H”分析，让面试官对岗位需求有一个清晰的轮廓，按此标准选拔合适的人才。龙源期刊网面试考官队伍人员组成结构不合理面试考官队伍并非一个随意搭配的团队，应该根据招聘岗位的特点而进行科学的配置，一般性岗位人力资源经理、招聘专员，用人部门经理、岗位专业人员参与其中，而管理岗位或骨干人员的面试，则需要总经理及外部专家把关。但据了解，目前很多企业对面试考官队伍的构建并不科学，尤其的一些中小型企业，常常会迫于录用压力或者企业资源的局限性，在面试考官的安排上有很大随意性。2.4.面试问题设计不合理面试实施过程中，“问什么”“如何问”“问题的先后顺序”这些都是面试关键，一方面，如果问题设计得不合理，应聘者的回答会过于标准化，或只给出考官想要的答案，却掩盖了应聘者的真实想法，这样，即便签约了企业，也未必是合适的人员，例如，一家从事通信服务的企业，招聘电信客服人员，当时项目经理就问了应聘者这样一个问题：“招聘的电信客服岗位需要上夜班，你愿意么？”应聘者回答：“可以的，我可以上夜班。”后来入职不到两周，该员工就辞职了，原因是无法适应夜班工作环境。究其原因，很大程度上源于项目经理面试问题设计不合理，采用了封闭式的问题，应聘者想应聘成功，也就给了面试官想要的答案。如果当时项目经理换一个问题：“你平常的作息时间是怎样的？有试过作息被打乱么？你是怎样对应的？”这样，考官得到的信息可能会更真实，再根据她的回答判断与岗位需求的匹配度。另外，面试问题先后顺序不合理，也有可能导致面试效果不满意，如考官一开始就问应聘者很尖锐的问题，可能让应聘者过于紧张而影响正常发挥。2.5.面试考官带有偏见考官在面试过程中，有时难免会受到各种因素的干扰，从而使得判断缺乏客观公正性，主要包括：1）受第一印象的干扰，这种先入为主的印象会在一段时间内都难以改变，从而在整个面试过程中都抱有成见。2）晕轮效应因为应聘者某一方面的优势，从而掩盖了其他的特质，使得考官认为应聘者就是岗位的合适人选。3）对比效应在面试多位应聘者时，总会有一把秤在考官心中掂量着，几个应聘者之间来回比较，有时在面试了好几个应聘者都不满意后，遇到一个总体稍微好些的，则会给出高分，其实这时候的判断是不客观的。3解决策略3.1.企业需加强对人员选拔的重视龙源期刊网企业需要意识到，面试是企业与应聘者之间相互了解，相互观察，相互选择的过程，应聘者对企业的印象很大程度上源于面试的组织工作。招聘成效直接影响着企业人力资本的构成，影响着企业的人力资源管理工作。招聘面试工作能否做得好，与企业领导的重视程度密不可分，领导重视了，自然对这项工作的投入就加大，包括人力上的投入，财力上投入，物力上投入。例如在校园招聘时，企业如能在前期加大投入，做好毕业生需求调查，加大校园招聘宣传投入力度，组建一支专业的面试团队，合理安排招聘流程，既能提高招聘成功率，又能给学校、学生留下好印象。3.2.面试前做好岗位分析通过一份清晰的岗位说明，能清晰向应聘者阐明招聘岗位的工作职责、工作内容、任职资格要求，企业尽量做到信息公开，信息对称，则能让应聘者做出更客观的抉择，提高选择信度和效度，降低企业与应聘者双方资源选择成本。面试官进行岗位分析最典型的方法是“面谈法”，主要是通过对任职员工、主管人员、相关领导进行面谈，收集对岗位的各类意见意见和看法。通过面谈，获得任职者四个方面信息：一、工作目标，通常着重考虑中长期目标；二、工作范围和性质，即岗位的意义与作用，胜任此岗位所具备的专业知识、团队合作能力、管理经验等；三、工作内容，明确指出招聘岗位的工作任务；四、工作责任，包括上下级关系，工作的权重等内容。3.3.确定面试评价项目与要素权重，设计面试问题，准备好面试评分材料工作性质不同、层级不同，面试评价要素有很大的差异，如生产车间的工人，要求身体强壮，能承受相当工作强度，适应流水线作业，熟练的车间操作技能以及一定的劳动生产率。而技术开发人员，则侧重于开创造性思维，良好的团队协作精神，锲而不舍的钻研习惯，求知欲强，好学，自学能力强等个性及能力要求。在确定好面试岗位的评价要素后及各要素权重后，针对各要素设计面试题目，题目的类型一般有以下六种①，下面抛砖引玉列举各类型的题目：1）背景型：了解应聘者的基本情况，核查其简历和申请表上的基本信息。例如：请用三分钟的时间做自我介绍。2）行为型：通过应聘者过去经历过的事件，来预测未来处理同类事件的行为。例如：请介绍一下由你组织的你认为最成功的一次活动的经历。3）情景型：描述一特定情境模式，考察应聘者的行为模式和处理能力。例如：你带着很重的测试仪器到一小区进行数据收集，但保安却坚持不让你进去，你该如何处理？龙源期刊网）意愿型：通过了解应聘者对某些事情的态度，让应聘者在毫无防范，不觉察的情况下透露出背后的真实想法。例如：你觉得与你一起来应聘的人员，这岗位最吸引他们的什么？5）智能型：通过分析应聘者对某个问题的分析判断，考察其逻辑思维，推理判读能力。6）压力题：面试中人为对应聘者制造压力，观察其反应，从而判断其抗压能力。例如：你今天笔试成绩几乎是最差的，如果录取你，对其他应聘者太不公平了。每种类型的题目准备好几个问题，计划好提问的顺序。确定评分标准，设计好相应的评分表格。3.4.提问技巧及应避免的问题能否通过短短的面试真正了解应聘者，面试官提问起着关键作用，要问重点内容和产生疑问的地方，善于利用“STAR”追问法。通常，应聘者简历上写的都是一些结果，描述自己做过什么、成绩如何、个人有哪些优势等等，比较空泛，面试官就要根据这些材料发问，目的在于深入了解材料的真实性；其二，如应聘者陈述其参与了项目，需了解其扮演怎样的角色，是主导项目还是协助？；其三，了解应聘者如何做出业绩的具体细节：包括方法、手段，过程，遇到的困难等，面试官可以据此了解该应聘者的知识技能、经验、做事风格、性格特征等。S-Situation：首先，摸清应聘者所描述的成功案例是基于怎样的环境完成，估量外部因素和个人能力因素占比。T-Task：面试官要清楚应聘岗位任务，了解应聘者的资格和工作经验，判断应聘者能力是否与空缺岗位相匹配。A-Action：了解应聘者为了完成任务采取了哪些行动，这些行动是否有效，从而了解应聘者的思维方式、工作方式、行动方式。R-Result：详细询问应聘者所描述事件的结果如何，并让其分析阐述成功或失败的原因。“STAR”追问法，能挖掘应聘者潜在的信息，深入洞悉应聘者真实的能力与想法，能为企业提供相对客观有效的评价信息，降低企业与应聘者的选择成本。3.5.培训面试考官考官的来源一般除了人力资源部人员外，还包括用人部门的管理人员或技术骨干。面试团队知识结构、能力技能上差异大，为了在面试过程中尽量减低评分的主观因素，需要在事前统一认识，并从如何提问，如何观察应聘者，如何从应聘者的语言、神态、动作、表情中挖掘其内在真实的想法等面试技术上对考官给予培训，提高面试结果的信度与效度。龙源期刊网面试总结在阶段性面试结束后，面试官聚在一起讨论、研究、总结是非常有必要的。在进行面试总结时，将各考官的评分表进行综合，需要注意以下问题：1.考官的评分结果差异较大时，去掉最高分和去掉最低分后再统计应聘者的总分；2.评价总表如果最后的统计结果不能准确反映考官的录用意愿，可做适当调整；3.在企业用人策略上，建议更多关注应聘者的的品质、个性、潜力、工作动机以及与企业文化的匹配度，而不是唯知识技能论，因为，一个人的知识技能可以通过培训学习得以提升，但一个人的个性品质则较难改变。4结束语企业的生存发展离不开“人”的推动，但“水能载舟亦能覆舟”，只有在招聘过程中，把“人”选对了，企业上下一心，有共同的目标，相同的价值观，才能推动企业走向成功，否则，各种问题将接踵而来，比如人员流动率高，企业培训压力加大，劳动纠纷高发等等。在面试中，把好关，选对人，很大程度上能降低人力资源成本。本文浅析了面试的常见问题，并阐明了相应解决办法，愿给企业在人员甄选上提供参考。参考文献：[1]孙健敏著，《人员测评理论与技术》，湖南师范大学出版社，2007第一版[2]中国就业培训技术指导中心著，《企业人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2007年2月第二版[3]彭剑锋著，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2010年12月第一版[4]熊超群著，《人才甄选与招聘实务》，广东经济出版社，2003年6月第一版[5]李如海，谭林妃著，《面试案例》，《中国人民大学出版社》，2008年4月第二版[6]张卿华王文英著，《人才素质测评的理论、方法与应用成果》，苏州大学出版社，2008年第一版