从优秀员工到管理者的跨越

从优秀员工到管理者的跨越刘吉敏2011-5-10提纲一三与各类性格的同事愉快共事二从优秀员工到管理者的阵痛晋升者磨合期的不适症状四五管理者常犯的错误十天进入管理角色“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！……将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。一从优秀员工到管理者的阵痛从一线区域经理到办事处经理、销售部经理，从文员到部门高级主管/经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效），但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。主要面临如下问题：化蛹成蝶的阵痛6工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。工作中团队成员缺少系统思维，对市场问题仅仅以单（价格/政策/知名度）的角度进行思考，没有从经营的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。一些客户问题推动困难，与兄弟部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。1-1从优秀员工到管理者的阵痛产品/价格/渠道/促销/店面/团队/广告/分销/装饰公司油木工/小区/零售/单兵作战---团队作战的转换，激励团队每个人的激情！1-2业务执行层面反思与实践业务执行1、让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效落地的目标和策略。通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标、意义、价值以及相关的问题和风险。2、分配任务后，缺少对过程的关注，却美其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期望有很大差距。在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果定会明显提升，工作中，各项目标的完成率就会一直处于前列。3、转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。（害怕面对大客户/敢给领导的上司领导电话？）1-3队伍建设方面反思与实践4、团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证2、主管甩手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了3、沟通是培养和激励工作的核心，双向沟通需贯穿始终。聆听----“团队”1、欣赏个体差异，求同存异，用人所长、容人所短队伍建设沟通目的？请用心去赞美下身边的同事二晋升者磨合期内的不适症状晋升者在磨合期内的不适症状2.行为1.性格4.惯性思维太想证明自己（认为既然位高一级，自然能力高一级，对于自己不擅长的领域，也自信满满）不谦虚，过于自信（自己永远是对的，听不进不同意见）极其不善于沟通，认为有文件就够了，不怕你不执行；明显下面员工不服，也不去主动沟通化解，而只是一味的强压心胸狭隘，只要是自己认为好的东西，都不愿分享！工作过于拘谨，不够自如，遇事或与领导及平行部门不同意见就发慌因为不善沟通，也不吸取他人建议，常常弄得效率低下，同僚怨声载道盲目服从权威、领导，不冷静分析、思考急躁（当他人指出一些不足的地方时，总会马上作出自己认为合理的解释，甚至在他人尚未说完时就打断，以显示自己的正确和有原因的）固执，大多认为自己是做官了，固执是对的、自信的，也便更固执了废寝忘食（整天呆办公室工作，勤奋表现）敬业？效率低下？思维局限（对外来人员有所排斥，尤其是会影响自己日后发展的；把自己束缚在现有的圈子里，希望干出成绩，但不愿意做突破，更害怕出错；不主动去拓展自己的人脉、阅历与学识）原岗位思维，未提升大局观、整体观不能宽以待人！工作轻重缓急、主次不分5.管理与统筹缺乏基本的管理素质（对基础的管理知识与工具缺乏认识，比如说流程、制度、会议、项目管理、分工表、民主与集中、有效沟通、计划/组织、控制职能等）管理=管人+理事。很多新官上任顾此失彼！领导魅力、人格魅力的缺失三与各类性格的同事愉快相处表现特征喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系相处方式支持他们的目标，赞扬他们的效率；自己一定要在能力上压过他们，使他们服气自己帮助他们通融人际关系让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们巧妙地引导/建议安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作包容、鼓励、发展空间1、指挥型表现特征重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系相处方式对他们的生活表示兴趣，让他们感到尊重与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎给他们机会充分地和他人分享感受安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏包容、鼓励、给他们安全感2、和善型表现特征偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多相处方式肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣提醒他们完成工作目标，别过高追求完美别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们想法与你一样赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。3、智力型/思考型表现特征他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬相处方式支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉4、工兵型让部属热爱你的团队一、赢得人心1、展现美好远景2、兼顾工作和家庭3、使员工感到愉快二、坦诚对话1、把听取内部意见放在首位2、运用多种渠道保持内部联系3、鼓励双向交流4、及时反馈三、建立相互信任关系1、消除职位上的隔阂2、公开公司记录3、根据工作表现而不是职位付报酬4、有福同享，有难同当5、首先为一线的人服务四、鼓励学习1、提倡明显的、有实际行动的学习2、鼓励持续的、终身的学习3、关心经济类、房产类新闻、多看工具书、财务类、营销类、管理类书籍五、解放员工1、给予失败和再尝试的自由2、从官僚主义中获得自由3、鼓励对现状进行挑战四管理者常犯的错误未能设定标准只看问题不看目标拒绝承担责任重视结果，忽视习惯滋生部门墙/个人墙提高技術忘了利润優化加潤滑油不当领导只当哥们纵容能力严重不足之人優化作業流程未能启发下属死板教条经理人常犯的错误（鱼骨图）1、拒绝承担个人责任有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。“努力的表现”与“不停的辩解”（团队工作出问题领导难逃其纠，连带责任？渎职？）先审视你自己，别光盯着市场/其他部门/他人的错☞2、未能启发下属任何优秀的经理人，都能离开办公室一整天，不会引发任何混乱。（计划、组织/统筹/分工合理）主管需要感觉处处少不了他们。（喜欢签字/还是指导下属在自己出差时，能够代为处理，不至于事务停滞，影响效率）未能自己训练员工，提升他们的绩效。调职、退休也不应使公司瘫痪。大多企业专注于外部吸引人才、挖掘人才，却忽视内部人才培养。升职的重要前提是培养人、人才梯队建设，对团队人员持续成长承担责任！3、只重结果，忽视习惯培养成功者与不成功者之间的差别，就在于前者已发展出良好的做事习惯。思想在启发、不在教条。想法→触动→行为→习惯案例：1、结果：考试95分；过程/习惯：作弊2、结果：A客户销售单月200万；（销售力好？）过程：涨价！库存爆满，下个结果：下月？下年？好的过程/习惯：协助客户消化库存、分销、零售促销、渠道拓展4、公司内部滋生部门墙、个人墙A、部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生、显现出来。B、员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。c、公司中组建的是若干团队不是团伙D、公司内互挖人员，互拆墙角，人才非正常流动5、死板教条的管理方式•一把钥匙只能开一把锁。一种技巧也可能只对一个人有效。要学会举一反三、灵活运用•X-Y-Z理论X理论强势管理X理论参与管理Z理论综合运用+=假设人是：逃避责任厌恶工作不愿思考假设人是：接受任务喜欢挑战富有潜力假设人是：物质+精神惩罚+激励制度+人性XY6、忘了公司命脉----利润•没有利润，即使有最佳产品、最高形象、最好员工，也是很快就陷入困境。•管理的一个主要目的：使企业存活下去。•你关注了费用使用进展？客户支持比例？毛利率？7、只看问题，不看目标只注意小处或问题，会丧失创造力。很多经理花80%的时间，只创造20%的生产力。别忘记短、中、长期的目标。把“问题”改为“机会”。8、不当领导，只当哥们好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作践自己。跟手下在一起就是专业，就是公事。9、未能设定标准完善的公司一定会有制定的政策。“标准”是一种誓约、一种品质要求，使优秀的人引发自尊。追求“标准”最后变成一种原动力。制定管理制度、流程制度、工作标准、绩效考核标准、服务标准等，有标准可依！10、纵容能力严重不足之人•能力不足可以培养，拒绝学习之人，无药可救•怕别人超越自己，只好相互包庇、挽留无能之辈？•末位淘汰机制执行了吗？•大浪淘沙留下真金五十天进入管理角色1•新官上任按兵不动（了解工作环境/职能/目标/资源/可预见困难）2•旧同僚变成新下属（变管理为服务/合作）3•上级的任务就是你的任务（领会意图/分忧/合作/请示/汇报-互信）4•向上要资源，向下要效益5•好下属是培养出来的十天进入管理角色不层层授权就累死你6多些胡萝卜，少些大棒7同僚间关系微妙但要以诚相待/以德服人8营造和谐、共同成长的内外环境9持续提升个人人格魅力、塑造领导形象10合格员工————扎扎实实做好职责内各项事务；优秀员工————很“傻”，所做工作(成绩)总是超出领导预期管理者—————首先是责任，为团队绩效负责（组织/激励/督导/团队实现组织目标的人）领导——真正的领导不在于能管理多少下属，而在于能驾驭多少人革命尚未成功，同志仍需努力！顺祝各位朋友：爱情甜蜜、生活幸福、工作业绩长虹！事业勇攀高峰！