第六章 质量改进(3)

(二)质量改进的组织二、质量改进的组织质量改进的组织分为两个层次：一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。（一）质量委员会质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也很普通。当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。质量委员会的主要职责为：(1)制定质量改进方针；(2)参与质量改进；(3)为质量改进团队配备资源；(4)对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。(二)质量改进团队质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。1．组长的职责组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。组长有以下几种不同的职责：(1)与其他成员一起完成质量改进任务；(2)保证会议准时开始、结束；(3)做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；(4)与质量委员会保持联系；(5)编写质量改进成果报告。2．小组成员的职责(1)分析问题原因并提出纠正措施；(2)对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；(3)防止质量问题发生，提出预防措施；(4)将纠正和预防措施标准化；(5)准时参加各种活动。三、质量改进的障碍(一)对质量水平的错误认识有些企业，尤其是质量管理搞得较好的企业，往往认为自己的产品质量已经不错了，成本也较低，在国内已经名列前茅，产品质量没有什么可改进的地方。即使有，投入产出比也太小，没有必要进行质量改进。但实际情况是，它们与世界上质量管理搞得好的企业无论是实物水平还是质量管理水平都有很大差距。这种错误认识，成了质量改进的最大障碍。(二)对失败缺乏正确的认识有些人认为组织的某些内在因素决定了质量改进注定会失败，看不到那些成功的企业所取得的成果。此外，成功的企业还发表了如何取得这些成果的过程，这就为其他企业提供了可吸取的经验和教训。(三)“高质量意味着高成本”的错误认识有些管理人员认为：“提高质量要以增加成本为代价”。他们认为提高质量只能靠增强检验，或只能使用价格更昂贵的原材料，或只能购进精度更高的设备。如果质量的提高是基于产品指标水平的提高，从这一点上讲，质量水平的提高可能会造成成本的增加。如果质量的提高是基于废品损失、返工返修、市场投诉等费用的减少，则成本通常会降低.(四)对授权的错误理解在质量改进的推进过程中，组织的领导者应该懂得如何放权。有些管理者把质量改进方面的职责全部交给下属来做；还有些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够，从而对改进的支持和资源保障方面缺乏力度，使质量改进活动难以正常进行。下述管理者的职责是“不宜下放的”，应体现出领导的作用。(1)参与质量委员会的工作。这是上层管理者最基本的参与方式。(2)审批质量方针和目标。越来越多的企业已经或者正在制定质量方针和目标，这些方针和目标在公布前必须获得上层管理者的审批。(3)提供资源。只有为质量改进提供必要的资源，包括人力、物力、工作条件、、时间、环境等，才能保证质量改进的顺利实施。(4)予以表彰。表彰通常包括某些庆祝活动，这类活动为管理者表示其对质量改进的支持提供了重要的机会。(5)修改工资及奖励制度。目前大部分公司的工资及奖励方法不包含质量改进内容，或奖励的力度和合理性方面存在的问题，所以要组织修改这些制度。(五)员工的顾虑进行质量改进会对组织文化产生深远的影响，远不止表面上看见的变化。例如会增添新的工种；岗位责任中会增添新的内容；管理中会增添团队精神这一概念；质量的重要性得到承认；为实施质量改进而进行培训，等等。这一系列的变化，打破了企业原有的平静。对员工而言，这一系列变化所带来的影响中，他们不愿意看到：使他们的工作和地位受到威胁。比如，提高产品质量会减少返工的需要，这样，专门从事返工作业的人就会失去工作，而这类工作的取消又会对其主管人员的工作或地位构成威胁。然而，质量改进是保持竞争力的关键所在。如果不前进，所有的人都将失去工作。最好的办法是，加强质量改进促进企业发展和事业的拓展，解决员工就业问题。四、持续的质量改进(一)使质量改进制度化要使组织的质量改进活动制度化，应做到：(1)年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分。(2)实施上层管理者审核制度，即iso9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一。(3)修改技术评定和工资、奖励制度，使其与质量改进的成绩挂钩。(二)定期检查（1）上层管理者应按计划、定期对质量改进活动进行检查。定期检查是持续进行质量改进的一个重要内容。根据不同的项目，应该安排不同的检查方式，对于非常重要的项目要进行细致的检查。（2）检查的内容。进度检查；质量改进成果检查。成果报告包括下列内容：①改进前的废品或其他如时间、效率的损失总量；②如果项目成功，预计可取得的成果；③实际取得的成果；④资本投入用利润；⑤其他方面的收获（如：学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等）（3）成绩评定。检查的目的之一是对成绩进行评定，这种评定除针对项目外，还包括个人，评定范围扩大到主管和经理。(三)表彰先进通过表彰，使被表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏，并使他们以此为荣，获得别人的尊重。(四)报酬公平报酬在以往主要取决于一些传统指标的实现：如成本、生产率、计划和质量等。而为了体现质量改进是岗位职责的一部分，评定中必须加进并且及时地反映到工资及奖励制度中去。(五)培训培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司质量管理的一项重要职能，为所有的人提出了新的任务，要完成新任务，就需要进行知识和技能的培训。第四节质量改进的工具与技术6.4质量改进的工具与技术学习目标要求：一、因果图(一)因果图1、熟悉因果图的作用2、掌握绘制因果图的方法和注意事项（二）排列图1、熟悉排列图的概念和种类2、掌握排列图的作图步骤（三）直方图1、熟悉直方图的概念2、熟悉常见直方图的类型及其特征3、掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断（四）头脑风暴法1、掌握头脑风暴法的基本概念和用途2、了解头脑风暴法应用的三个阶段（五）树图1、了解树图的概念与作用2、熟悉树图和种类3、掌握绘制树图的步骤（六）pdca1、熟悉pdca法的概念及特征2、掌握pdca法的实施步骤3、熟悉pdca法的用途（七）网络图1、了解网络图的概念、作用2、掌握网络图的构造及网络图的绘制规则3、掌握网络图节点时间的计算方法（八）矩阵图1、熟悉矩阵图法的概念和类型2、熟悉矩阵图的用途（九）亲和图1、了解亲和图的概念2、熟悉亲和图的用途3、熟悉亲和图和绘制步骤（十）流程图1、了解流程图的概念2、熟悉流程图的应用程序3、掌握绘制流程图的方法（十一）水平对比法1、了解水平对比法的概念和用途2、掌握水平对比法的应用步骤一、因果图（鱼刺图；石川图）（一）因果图的概念因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因果关系的一种工具。常用于下列几个方面：（1）分析因果关系；（2）表达因果关系；（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施促进问题解决。因果图把许多可能的原因归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。由于日本东京大学石川馨教授在1953年首次提出因果图，所以因果图又称石川图。参见图6.4-1（二）因果图的绘制质量问题能否顺利解决，绘制因果图是关键。通常绘制因果图的方法有两种，即逻辑推理法和发散整理法。1.因果图示例。运动员比赛成绩不好的因果图，见图6.4-22．利用逻辑推理法绘制因果图的步骤第一步，确定质量特性(结果)，并将质量特性写在右侧，用方框框上。第二步，从左至右画一箭头(主骨)；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。第三步，列出影响大骨(主要原因)的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；接着，列出影响中骨的第三层次的原因，作为小骨。第四步，根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素作出标记。第五步，在因果图上记录必要的有关信息。如产品、工序的名称、参加人员、绘制日期等。以上这种因果图的绘制方法我们称之为“逻辑推理法”。特点是按逻辑关系先确定结果与大骨的关系，再确定大骨与中骨、中骨与小骨的关系。3．利用发散整理法绘制因果图的步骤第一步，确定质量特性。并用方框框上。第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。第三步，找出相关因素之间的关系，在因果图上将因果关系用箭头联接起来。第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素作出标记。第五步，在因果图上标上必要的信息。特点：利用发散整理法绘制因果图时，影响结果的原因必须从小骨到中骨，再从中骨到大骨进行整理归类。注：逻辑推理法绘制因果图与发散整理法绘制因果图可以结合起来使用。