111102基于平衡计分卡的公司战略规划

术业必有专攻业精于专方显卓越基于平衡计分卡的公司战略规划主讲：秦杨勇2011年11月2日今日课程议题第一讲公司战略执行与平衡计分卡第二讲公司战略地图开发第三讲部门战略地图开发第四讲公司战略管理体系设计单项选择:您认为企业应当将什么置于管控的核心？产品或服务财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴-企业管理核心是什么？受调查中国企业统计数据7%29%41%13%10%产品财务市场人力资源战略2010年7月专项调查统计“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-《财富》你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!不要被《执行》蒙蔽双眼没有战略绩效管理,何谈战略执行???战略绩效管理利器-平衡计分卡平衡计分卡起源全球第一张平衡计分卡平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容战略规划绩效评价战略绩效管理运作体系平衡计分卡体系基于平衡计分卡的战略绩效管理三大核心内容战略地图平衡计分卡战略中心型组织今日课程议题第一讲公司战略执行与平衡计分卡第二讲公司战略地图开发第三讲部门战略地图开发第四讲公司战略管理体系设计集团战略多层架构集团战略SBU战略职能战略•集团业务有所为而有所不为?•业务组合、集团盈利模式（母公司横向价值创造）：1、非相关：财务协同、降低风险（案例：浙江控股）2、相关：产业协同、规模（案例：沃尔玛、神华、华能）•母合效应（母公司纵向价值创造）1、业绩评价、预算管理、战略质询等（案例：山重）2、管理与技术输出（案例：青啤、比亚迪与华为）如何落实集团战略意图，在现有产业中有效竞争?•价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：SONY、联想与IBM；汽车品牌）人力资源、企业文化、资本运营、市场营销、供应链等如何协同集团与分子公司价值创造?•各职能具体目标与实施计划（案例：沃尔玛韩国98-06）《战略地图》维度战略目标与主题指标名称目标值数据仪表支持计划责任人计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件F1股东满意的投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部《财务报表》F2获取更多利润利润1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部《财务报表》F3销售收入增长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部《财务报表》F4降低控制总成本成本费用控制目标达成率成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部《财务报表》F5加速流动资金周转流动资金周转天数指原料\在产品\产成品\现金等周转天数分数正财务管理部《财务报表》战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心《销售报表》盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I1.2三大系列产品平台1C-001项目计划达成指数1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》L2.1提高供应商模具与零件控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》I3.1制程工艺、设备及质量行为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监《财务报表》/《客户投诉记录》I3.3实施日生产计划模式,提高定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部《定单满足率汇总表》(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【BalancedScorecard】FinancialInternalProcessesC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《战略行动计划表》三张表转换淘汰值目标值挑战值F1股东满意投资回报净资产收益率10%F2获取更多利润税前利润10%F3销售收入增长销售收入10%F5加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值姓名维度战略目标与主题核心衡量指标目标设定姓名单位（部门）岗位（职位）编号SH-001董事长2006年1月1日至2006年12月31日备注总经办总经理编号单位（部门）岗位（职位）绩效合同【BalancedScorecard】发约人信息李XX张XX数据仪表Financial加权得分编号权重受约人信息SH-D-001董事会有效期《战略行动计划表》股东价值收入增长生产率…品质客户…运用战略地图描述公司各层级战略，包含了“图、卡、表”文件维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划主要责任人F实现股东价值最大化F1获取更多的利润税前利润F1.1实现销售收入增长销售收入F1.2降低控制总成本费用成本费用率F2加速流动资金周转流动资金周转率新开门店数门店拓展计划拓展管理部新开门店成功率门店拓展计划拓展管理部门店销售增长率品类管理计划商品部门店销售指导计划拓展管理部有效门店数量门店销售指导计划拓展管理部困难门店扭亏率门店销售指导计划拓展管理部单店便民服务收入便民服务发展计划市场部便民服务普及率便民服务推广计划市场部预购业务销售收入预购业务销售计划市场部、商品部批发业务销售收入批发业务销售计划市场部、商品部团购业务销售收入团购业务销售计划市场部C2.1提升品牌形象品牌知名度品牌建设计划总经办C2.2加强客户服务客户满意度--XX有限公司平衡计分卡FinancialCustomerC1具有持续竞争力的业务组合C1.1扩大加盟门店数量C1.2提高门店商品销售额C1.3提高便民服务收入C1.4发展批发及团购业务C2满足目标客户的价值主张满足战略利益相关方价值主张案例介绍1案例介绍2技术审核小组1成立5S推行小组2009年1月20日成立小组成员，明确职责分工，设计出5S体系，经过公司评审一次性通过并可实施推行小组25S培训2009.02.10~2.16在2009年2月16日前完成5S推行小组培训，质量要求：推行小组成员理解5S要求黄惠3设定目标，评价标准2009.02.17~2.27在2009年2月27日前完成5S整顿目标设定和评价标准，质量要求：店面：着装，柜台，货品，展架，门头，标识，环境；推行小组4制定实施计划2009.02.28~3.2在2009年3月2日前完成5S实施计划，内容包括：实施时间，检查小组成员，检查频次，检查内容，评5S之星，外来人员的管理，店面出入门的管理，内部人员着装要求，外来人员行为规范要求等等推行小组5全员及部门培训2009.03.3~3.5在2009年3月3日前完成5S全员培训，内容包括：5S内容，评价标准黄惠/推行小组……………………审批时间计划名称店面5S实施计划计划编号MYJ—PL-002总负责人第一负责人黄惠;第二负责人许彬制订制订时间审批编号关键结点时间计划要求责任部门为什么需要战略图、卡、表？1、建立战略中心型组织的需要；（关键词：五项原则）2、获得突破性业绩成果需要；（关键词：计算公式）3、公司战略显性化需要；（关键词：央企集成、BSC+战略质询会）4、建立以战略为导向的绩效管理体系需要；（关键词：计划考核）5、公司风险监控、预防的需要。（关键词：风险类别）课堂练习开始模拟开发贵司战略地图、卡、表！1、根据你们的理解绘制贵公司战略图（参考附件1，同时应当注意结合贵司战略）2、编制公司《平衡计分卡》（参考附件2）3、编制《战略行动计划表》（参考附件3）今日课程议题第一讲公司战略执行与平衡计分卡第二讲公司战略地图开发第三讲部门战略地图开发第四讲公司战略管理体系设计12345Year1Year2Year3员工总量（根据业务预测）---管理人员比例---首席技术专家---资深专家3人---高级技术人员6人---中级技术人员20人---初级技术人员25人。---业务收入与员工人数增长比---F1提高劳动生产率人均生产总值---F1.1控制人力成本薪酬成本总额薪酬体系改进计划C1.1：提高人力资源满意度人力资源工作内部满意度HRM建设计划C1.2提高人力资本准备度公司关键岗位任职资格达标率关键人才培养计划C2杜绝外部通报外部机构查处、通报次数I1：精细的人力资源规划人力资源规划达成评价HRM建设计划„„„„„„L1提高人力资源任职资格达标率人力资源专业人员任职资格达标率人力资源管理队伍建设计划„„„„„„Learning人力资源部平衡计分卡示意维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划InternalProcesse主要责任人F建立高效人力资源队伍,支持股东价值FinancialCustomer课堂练习开始模拟开发贵司部门级战略地图、卡、表！1、任意选择一个部门，绘制部门战略图（参考附件5，同时应当注意结合部门战略）2、编制部门《平衡计分卡》（参考附件6）今日课程议题第一讲公司战略执行与平衡计分卡第二讲公司战略地图开发第三讲部门战略地图开发第四讲公司战略管理体系设计关键问题一：基于平衡计分卡的战略管理整体流程1、战略环境扫描与分析2、公司战略地图开发4、启动全面预算管理3、部门战略地图开发5、公司各层级绩效指标下达6、BSC与绩效管理流程制度修正、发布每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前关键问题二：战略绩效质询会召开一般程序战略管理部门进行公司季度经济运行分析通报KPI质询支持计划质询部分部门负责人进行述职支持计划合议评分12334经济运行分析报告战略绩效述职报告战略绩效质询记录会议纪要维度战略目标与主题战略目标与主题仪表盘核心衡量指标目标值实际值核心衡量指标仪表盘战略行动计划战略行动计划进度仪表盘主要责任人F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润F3销售收入增长销售收入F4降低控制总成本成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量市场营销计划C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划公司平衡计分卡报告FinancialCustomerC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重F1-FinancialMeasuresAsof:Nov-03NextUpdate:Dec-03责任人主题:Needtoinsertobjectivestatementhere（需要插入的指标评价）Measure:KeyInitiatives:（关键的）YearSavings*Measure:NotesQ120089.2%10.2%**BASELINEQ120099.6%10.2%Q220099.6%10.3%Q320099.5%10.4%Q42009Q12010Q22010Q32010Q42010KPI追踪报告F1:净资产收益率00.020.040.060.080.10.120.140.160.180.2Q12002Q12003Q22003Q32003Q42003Q12004Q22004Q32004Q42004MeasureSavings*Measure:F0.2MeasureF0.1Measure编号第三季度关键结点时间