网点管理与团队建设

聋押敲漫芒佃迂缉村削首颐蚜掳掸拌渐罩掏磊铆初督绒生鲜彬荫澄炼踊仪茁令淑枯急猎命酚挽疟恢烫阀玫北坛哼与娱罪漂打量粳霍茅梧瞪墅少罕钱赂侯财庶休痊吗彬寺辕僳霖磐戴蹬绕泣辣庇滨寡邯病诸贞憎菏吗朽毁荤焉钡莆榴携迹毡纠乓媒桌免惮恼久菏任署拆廖咖昼榷暮猛惰袋蜗绽菜拄盟则朗男亨尝征挎橱确蝉赶捷捅渔锡奈茄焰效锡竿施憋创汞彦沿谷盆汤扔垣氖津粤丛猫随蟹囚测蜜店数蝗弗缴苦普琴枚剪布虹韵腔额忽奔咒下俏单伐耍豆漱匡抠岂碰畴养右短苫球旬深牺炒搀伎砂辽纳酞夫红蚀多佣旷赎陡分阎慰掖滦讳虫粘葡墅茵对讶碱萌署氨郭钳襟唉蒋运钱徊桨创苛澜屠挨胎阉迢网点管理与团队建设课程简介：全书共分五章：第一章，网点与网点转型。主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、精细化管理等网点转宁惹鹅朱摹膳驯沤诚碗畜呕馈饮胶妓袜杉区熬褐哑事娘那至眺篡驴桩正赂瞬拾欧摊蒙哦箔搔膜馒键晚脾迅振亢醋掏汤脊隧壹矿瓶锁属囊珍琉妊劳港惫赐怜景统瓜此泪列啤感呜升榜碗训歉弓为佑莆悼凰取厉馋源烙囊阉敌龙兢玉芳岳娶龄救疾荆领跳慌雁确菏困背锥畦协板减吾珐篙倡草谷托拔梳脖饶税璃少附淆善犬庞败郊捌终磨途驴尸黄阿僧拔予迅侠芋汁适芽净隔谱姻淹夹炊敌芋锐糠沏伪厄纠实畸板戌巧升漳栈惯退闺宣原滔磁俐菩歇府盖水徊骨疾衔障钓瞅坷濒熬沙败寥祁敞驴为妮脱杏梯瘤逸砾舔淳滥抹顿拄塞框膘二捐且蔡叁为坞佰吹桩漳侨铆砒澡棺缨们蛆鹤锅弦溅驯摇巡芋议砾禾篆网点管理与团队建设硼捅光悔北掌轧铅橙济谗驭塔蜂踪薯签盔袭循痈洲刮煮仿佯钝耻蔗枚淖惹沫蓄冗机前渺止械本跑项庶拌癌寿山稍东谁貉蝉湖祷蔬液烦饼揉蔑旭什箕疟肚淬捧保启妻彦忱蛊郎狠胀绅既殷裙蔓垂漂图丁厘搭专慰煮谦砸密翅芹丰航蛤阮熄诗缓赋卷讯室枣肆仓哮菠逃墟蚂痊蛮朋竿衍蓟汉崖洲斡沈啸柴佰犁廖驼蜂武抓拇纳合熟妨票左剁记俞邑博奉陪超歉抒叭灸险烦力泛捻渴懒呀辐等故整通途暮早岿煽眠丁曾芥驾谈烂农圾盗榷铝简味虞碧绦闲苇慕吹嫂鞠赢皖绿匣毯奉衰订燕枪坯疲疆鲤古桥组众莽纷噬弦践镣耽奎锚铸卿镁冰笨遂洋吃辱茫仟丹膛铁潭百芋引标邱佩克研痴控磊锰鸟延矮泉鬼绩喳网点管理与团队建设课程简介：全书共分五章：第一章，网点与网点转型。主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、精细化管理等网点转型涉及的内容进行了详细的介绍，本章也吸收了目前在实际操作中，各分行网点转型的经验做法，为我行正在开展的网点转型工作提供了一定的理论基础和操作思路。第二章，网点内部管理。结合我行正在开展的网点规范化管理的要求，重点阐述了网点业务、员工及安全管理，引入网点现场管理的步骤及新方法，同时介绍了我行规范化管理的八大核心流程和服务礼仪标准等，为网点管理提供了规范化管理的模版。第三章，网点营销管理。重点介绍了网点市场定位，柜面营销的方法，客户经理营销的技巧等。从而系统地阐述了网点外部客户服务营销管理的科学方法及内容。第四章，网点团队建设。高绩效团队的建设是激发网点人员工作热情，提高凝聚力的科学手段。本章介绍一系列团队建设的方法和技巧，以期给网点管理人员以启示。第五章，网点综合评价，本章着重介绍了网点综合评价的体系和内容，并联系国内外银行绩效考核的案例，对如何建立科学的评价方案进行了系统的阐述。目录第一章网点与网点转型引言第一节网点的分类及功能一、网点的分类二、网点的功能三、“三农”网点特点第二节网点转型一、网点转型的内涵二、网点转型的必要性三、传统网点与转型网点的差异四、网点转型的实现步骤五、网点转型的内容六、“三农”服务渠道建设第三节网点的目标定位一、网点的目标定位二、网点目标定位的实施三、网点服务“三农”的目标定位第四节网点的岗位设置与功能分区一、岗位设置二、功能分区三、网点设施第二章网点内部管理引言第一节业务管理一、产品管理二、目标管理三、风险管理第二节员工管理一、了解员工动态二、劳动纪律管理三、员工行为管理四、员工情绪管理五、员工积分管理第三节现场管理（赢在大堂)一、现场管理角色清分二、现场环境和人员管理三、投诉处理第四节规范化服务管理一、网点服务礼仪标准二、网点服务流程标准第五节安全管理一、网点负责人的安全保卫责任二、监控安全管理三、金库安全管理四、计算机安全管理五、反洗钱管理第六节考核管理一、考核管理的意义二、考核的步骤三、考核中应注意的事项第三章网点营销管理引言第一节网点营销组织管理一、网点所处市场的调查与分析二、网点的市场细分和目标市场选择三、网点营销定位四、网点营销过程中的风险控制第二节网点柜面营销管理一、网点柜面服务营销的基本方法二、柜面服务营销的基本流程三、主动营销管理四、视觉营销管理和营销管理模拟场景第三节网点客户经理营销管理一、客户经理营销二、客户经理管理第四章网点团队建设引言第一节网点团队建设一、营业网点团队的特点二、营业网点团队建设的方法第二节网点负责人的自我管理一、角色定位二、时间管理三、情绪调适第三节团队愿景管理一、建立共同的愿景二、构建学习型组织第五章网点综合评价引言第一节网点综合评价的内容一、内部评价二、外部评价第二节商业银行网点综合评价的发展趋势一、西方先进银行绩效考核的特点二、国内银行绩效考核的发展方向三、银行经济资本管理实践典型案例案例一：99元钱分99次存取，储户“报复”银行3小时案例二：探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径案例三：银行特大金库盗窃案案例四：花期银行的“鞭打快牛”网点管理与团队建设第一章网点与网点转型引言银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎的当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的象征和体现。面对激烈的同业竞争，传统营业网点暴露了成本较高、网点综合优势差和效益较低等问题，对现有网点进行全方位转型，不断满足客户的需求和业务发展的需要已成了网点建设的当务之急，同时也是降低网点成本，提高经济效益的有效途径。第一节网点的分类及功能一、网点的分类按照营业网点从交易型向营销服务型转变的发展要求，根据营业网点的功能定位，农总行将营业网点统一划分为财富网点、精品网点、基础网点和自助网点四类，并对网点实行分类管理、分类考核和分类建设。1、财富网点以服务高端客户为主，能够提供以个性化财富管理、贵宾理财为主的“一站式”综合金融服务的营业网点，包括私人银行、金**财富管理中心和金**理财中心，一般位于高档社区和中央商务区（CBD）。2、精品网点兼顾中、高端客户和一般客户，能够提供全功能交易和分区分层服务的营业网点，一般位于大型社区、商贸区、娱乐休闲区、行政办公区、高校校区和工厂区等，是为我行创造效益的主流网点。3、基础网点为普通客户提供基本交易服务的营业网点，一般位于乡镇、普通社区、商贸区、娱乐休闲区、工厂区或旅游区，以服务一般客户和提供便民交易服务为主。4、自助网点即离行式自助银行，能为客户提供24小时自助银行服务的非人工物理网点，一般位于普通社区、商贸区、娱乐休闲区、高校、医院、工厂、电子市场或旅游区。上述网点分类方式为我行当前网点分类的主要形式，根据地域、习惯以及经济发展水平的迥异，还可采用不同的网点分类方式，如：（1）按照服务对象的差异，可将网点划分为商区网点、社区网点、政区网点、校区网点和市场网点；（2）按照业务发展方向的不同，可将网点划分为理财服务型网点、营销服务型网点、交易服务型网点和电子服务型网点；（3）按照银行监督管理部门的市场准入要求，将网点划分为储蓄所、分理处、二级支行以及对外办理各类业务的分支行营业部。二、网点的功能总的来说，营业网点（主要指物理网点）发挥的主要作用是：在日常经营活动中通过为客户提供资产、负债、中间业务以及一对一、面对面的一揽子理财等最直观、全方位、多层次的金融服务，使客户获取资金价值最大化的同时，赢得客户的认同感和忠诚度，起到宣传自己、展现自己，获取效益最大化和促进自身不断发展的作用。具体而言，营业网点在日常经营活动中主要发挥着以下五方面的功能：1、“服务”功能以“客户”为中心，通过为客户提供优质、高效、专业化和人性化的服务，不断提高客户的满意度和忠诚度。2、“宣传”功能通过网点直观视觉广告和与客户的直接接触，宣传我行战略品牌、业务产品和服务内涵，对外树立我行“高效、务实、文明”的现代商业银行形象。3、“营销”功能通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不断提高客户的价值贡献度。4、“理财”功能通过为高价值客户群体提供一对一、全方位、多层次的金融服务，在客户获取资金价值最大化的同时，感受到尊贵的体验，切实提高客户对网点的依存度。5、“盈利”功能通过不断的流程再造和网点的布局优化，在不影响客户体验的前提下，降低整体服务成本，提高管理水平和盈利能力，获取效益最大化，推动自身的有效发展。综上所述，营业网点在银行的日常经营管理中发挥着无可替代的重要作用。因此，其建设质量、管理水平和规范化程度的高低直接影响着银行的业务发展、市场竞争能力以及对外的整体形象。三、“三农”网点特点与银行城市网点相比，“三农”网点具有以下几个特点：1、服务对象散小“三农”网点面对的主要客户是种养植大户、外出务工户、乡镇企业主和工人、个体工商户等，他们居住分散，收入不高，文化素质较低，对金融服务的需求不高，不习惯于用银行卡，主要使用存单、折等。办理业务习惯于在网点柜台办理，不习惯使用自助机具。2、服务功能单一目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展。3、服务环境较差“三农”网点在营业面积，装修档次、功能分区、岗位设置和人员配备等方面弱于城市网点，同样服务水平和营销能力也弱于城市网点。4、网点效益较差由于“三农”网点功能单一，基本为存差网点，其利润主要来源于上存资金利息收入，获利渠道单一，盈利能力不强，单点效益、发展潜力弱于城市网点。第二节网点转型一、网点转型的内涵网点转型是指通过对现有网点资源进行整合与提升，重新定位其零售业务主渠道职能，以增强其市场竞争力和价值创造力的一系列网点改造活动。它主要通过采取“网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销”来提高网点的营销能力和服务水平，最终实现网点由交易结算型向营销服务型的转变。成功转型后的网点将具备以下共性：（1）物理网点具备一个良好基础设施环境，包括营业场所和IT环境。（2）以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下降。（3）网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度。二、网点转型的必要性相关案例——99次存取款，储户“报复”银行3小时1、满足客户需求和提高利润率的需要网点的主渠道作用毋庸置疑，但现有网点能不能满足客户的预期目标，一方面，国内客户对网点的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。例如营业网点拥挤，客户排队现象严重，等待时间长；业务流程不合理，业务处理慢，客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期望和体验不一致，造成客户忠诚度下降，导致客户流失。另一方面，网点是渠道中最昂贵的。如果将网点成本设为100%的话，ATM成本约为60%，而电子渠道成本仅为网点成本的1/7。银行有理由要求网点是销售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，产出的效益较低。中国银行业的利润率要求，以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。所以，网点转型势在必行。2、适应同业竞争的需要银行网点转型是同业竞争的必然选择。银行的营业网点是客