IBM-BPM流程管理体系

IBM的BPM流程管理体系第一章流程基本理论1.1概念1.2流程分类1.3流程的功能和作用第二章流程优化设计方法2.1目标和优化范围2.2资源计划2.3现状分析2.4最佳实际分析（标杆分析）2.5差距分析、改进机会2.6流程框架设计2.7流程设计2.8流程KPI设计2.9IT固化2.10流程培训、上线辅导、推行评估第三章流程结构化设计方法3.1IBM结构化流程模型分解3.2逻辑性流程图和物理流程图第四章物理流程的表达技术4.1流程图的表达技术4.2流程说明书的编写要求4.3模板设计4.4IT固化第五章流程的KPI设计5.1流程KPI指标概念5.2流程KPI设计目的5.3流程的KPI设计原则5.4流程评估5.5业务流程KPI指标定义5.6KPI设计须关注内容第六章流程管理体系6.1流程规划与计划6.2流程优化设计管理6.3流程组织建设6.4流程绩效管理6.5流程例外管理6.6流程培训管理6.7流程文件管理流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员，设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。业务流程管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。就是“工作的流动”（WORKFLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。1.3.1企业实施业务流程管理的功能体现在：强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；强化企业风险管理；优化成本，优化资源配置；缩短工作完成时间，提高工作效率。1.3.2业务流程管理的作用体现在：实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；注重整体绩效最优的系统思想；建立扁平化组织，消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。这是与企业的发展战略相关的，一般会由企业领导来把握和确定。指在流程项目实施过程中投入的人财物。其中关键因素在于人力的投入。影响交付的质量及流程的落地现状流程的调研、梳理和问题点（流程断点）的分析，作为未来流程项目实施评估的底稿。借鉴，即在具体流程设计过程中主动导入行业内、组织体系内、标杆优秀经验。根据资源配置情况及现状分析，决定流程设计的优先顺序。流程框架和流程清单的设计过程。操作层级的流程设计，即流程文件的设计，流程文件包括流程图、流程说明书、模版。通过流程节点分析，设计流程的绩效指标。IT固化是保障流程有效执行的工具，但不是所有流程必须实施IT固化，大部分操作性流程应实行IT固化。在流程推行阶段，需要进行流程培训，充分沟通；并进行上线辅导，推行评估。3.1.1、公司的业务框架3.1.2、系统业务模型（L0）3.1.3、流程（L1-2）3.1.4、活动（L3）3.1.5、模版（L4-5）3.2.1、概念3.2.2、逻辑性流程表达方法3.2.2.1、流程地图3.2.2.2、流程地图设计3.2.2.3、流程地图设计中应关注的问题逻辑性流程物理流程4.1.1、概念4.1.2、LOVEM图的模板及框架符号4.1.3、LOVEM图基本符号介绍4.1.3.1、活动框4.1.3.2、分支表示4.1.3.3、流程循环的两种表达方式4.1.3.4、调用流程4.1.3.5、流程图中出现的模板与IT系统的表达方式4.1.3.6、跨页的表达方式4.1.3.7、流程结束的表达方式4.1.3.8、流程管理符号的表达方式4.1.4、流程绘制须注意的问题4.2.1、业务流程表头4.2.2、术语定义Definition 指对该流程执行过程中出现的的名词、缩写、特殊用语的解释，为可选项。4.2.3、流程目的Objective描述该流程对实现所涉及业务的使命、目标有哪些贡献，主要包括提高准确性，提高时效性和降低运作成本等方面的贡献。“规范。。。”4.2.4、适用范围描述流程适用的范围。4.2.5、KPI指标KPIIndex 可选。定义及描述评价该流程管理绩效的指标，可参见专门的KPI定义文件。4.2.6、流程图FlowChart  以LOVEM图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系，或者贴上可以阅读的VISIO流程图附件。4.2.7、上下游关系指本流程的输入内容，输出内容、达成目标，被调用父流程，及调用的子流程。4.2.8、流程说明Instructionsof Process4.2.9、支持文件SupportingDocument4.2.10、补充说明SupplementaryInstructions 可选。描述当流程出现例外情况时的处理原则和渠道，没有需填写“无”。4.2.11、文档历史HistoryofDocument 描述该模板拟制/修改历史的记录。尽量采用表格方式使例行化的程序快速通过，即为IT固化5.4.1、流程评估标准以客户为导向来判断流程是否优秀，快速、正确、容易、便宜的流程是优秀的流程。5.4.2、流程评估指标从效果和效率两个方面来评估流程负责管理并设计企业全局的业务管理框架、局部（各部门）的业务管理框架。负责按照企业的资源配置情况，制订公司所有业务流程的逐步建设的工作计划。采用专业化的流程设计理论，进行新的流程、优化的流程、跨部门的流程、局部的业务流程设计，公司需要有一批专业化的人员提供支持。在流程投入运行后，需要定期评估、审计流程，并根据绩效成果决定流程改进的目标。流程设计应尽量覆盖到业务管理的所有内容，对于之后出现的新的业务及例外的事项，企业需要建立例外管理不断例行化的管理机制。企业需要建立面向企业高层管理者、中层管理者、流程设计人员、新员工等不同层级的流程培训体系,以逐步形成流程型的企业文化推动企业的进步和发展。实施流程化管理后，企业会积累庞大的流程文件，需要实行统一管理。一般企业需要规划建立电子文档中心，并做好版本管理以适应企业业务管理环境的不断变化。发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段