FXQD-JH-003组织绩效管理标准

组织绩效管理标准编写审核批准文件会签部门负责人签字部门负责人签字部门负责人签字发布日期：执行日期：修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.流程图2．流程概况流程目的确定公司年度/季度经营计划，以考核方式控制其执行偏差，确保公司年度/季度经营指标的完成。适用范围公司年度/季度计划编制及考核流程。定义绩效评价委员会：主要由公司领导班子成员组成，对部门绩效成绩有审核权力。经理办公会：成员包括总经理、副总和计划运营专员及各部门负责人。流程参与部门计划运营（主导）、绩效评价委员会、各部门上游流程名称下游流程名称子流程名称FXQD-JH-001年度开发计划编制流程FXQD-JH-002项目计划管理流程员工年度/季度考核流程部门流程中承担职责计划运营部1.组织编制公司年度/季度经营计划及绩效目标。2.负责年度/季度计划执行监督。3.督促工作完成，并协调下游部门在过程中对上游工作质量进行核对，确保工作质量满足下游工作输入条件。4.负责对绩效目标完成情况进行描述、评估，并将绩效评分依据提交至综合管理部.5.配合综合管理部与被考核部门进行绩效沟通.1.结合计划运营对绩效目标完成情况的评估进行打分。综合管理部2.组织计划运营、被考核部门进行绩效沟通。3.负责组织召开绩效评价委员会。各部门1.根据公司年度经营计划，编制部门年度/季度计划。2.制定部门员工年度/季度工作计划。3.负责计划的执行与反馈。4.督促上游部门完成节点，并核实其工作成果符合本部门工作输入条件。经理办公会1.评审公司/部门级年度/季度重点工作计划。2.计划实施过程中进行协调配合，确保工作如期推进3.负责讨论各部门挑战性绩效目标的合理性总经理1.审批公司年度/季度工作计划。2.根据计划评估，审批部门年度/季度考核成绩。3.对争议的工作事项做最终决策。3.工作程序3.1部门制定绩效目标操作说明3.1.1绩效目标编制原则：1)精简原则：目标精简原则，低于5%的绩效目标应进行合并。核心业务目标设置5项左右，其他工作设置3项，原则不超过8项。2)重点原则：部门核心业务板块设置权重最高，如工程管理权重比例大于HSE管理；设计管理大于绿色战略管理。3)匹配原则：指目标等级与所占绩效权重匹配。一级（10%-18%），二级（8%-14%），三级（5%-8%）。节点类工作直接按级别划分权重；非节点类的重点工作，根据对公司运营贡献程度不同，参考计划类工作权重，分级进行设定及考核。4)关键线路目标比重加大原则：某项目标与工作关键线路，为后续关键工作的前置条件，则该项工作适当参考一、二级计划权重设置。5)遗留工作：该项指标对当季绩效排名起参考作用，用于上期未完成绩效目标重新修正，需全部纳入绩效目标中“遗留工作”一项。该项原则权重设置为0%，作为追踪纠偏工作。经经理办公会及总经理审批后可酌情设置权重，但在评判分数中原则不超过80分。6)挑战工作：对完成难度较大的工作，由被考核部门发起，经计划运营审核后，上计划交圈会进行讨论，由总经理做最终审批。3.2计划运营考评操作指引3.2.1计划运营应于当季度最后一周内完成：①对本季度绩效目标完成情况进行评估，并与被考核部门沟通达成一致，提交至综合管理部，作为绩效成绩评判依据。②制定下一季度各部门工作计划及绩效目标。③对本季度工作完成情况进行综合点评，并于次月5日（遇节假日顺延）前召开季度绩效点评会。④协助综合管理部共同与被考核部门沟通绩效评分情况。3.1.2综合管理部组织计划运营、被考评部门就完成情况描述、考评分数进行沟通，并将无法达成一致的争议记录在案，于绩效评价会员会进行汇报。3.1.3综合管理部应于次月3日（遇节假日顺延）前组织召开绩效评价委员会，汇报各部门初评得分及存在争议考核项目，于绩效评价委员会讨论，3.1.4由综合管理部负责向总经理汇报，审批形成绩效考核分数及排名。3.2.3考核评分细则分类序号评分细则190分以上：远远超过目标。实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过要求。考核标准描述280（含）至89分：超出目标。实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。370（含）至79分：达到或基本达到目标。实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，为75分。460（含）至69分：没有达到目标。实际完成工作未达计划目标，差距在5%-20%以上，所做工作未达到要求。560分以下：远未达到目标。实际完成工作与计划目标差距达20%以上，所做工作远远没有达到要求。6特殊指标按公司要求设置特殊考核细则，不执行以上细则。工作完成标准考核1工作无缝对接：工作完成应以满足下游部门工作启动条件，以交接之日为工作完成时间，未及时交接按未完成工作情况处理。本原则为完成标准第一原则。如其他标准达到，但未达到该项原则，以本项标准进行考核。2权责审批：各项工作完成标准除工作目标特殊注明外，均应以完成公司权责体系审批流程为准。未完成流程审批按工作未完成情况处理，如工作已经实际上完成，但未完成审批，原则考评不高于80分，如后期发现不属实，酌情双倍扣减3报建工作完成标准：1、批复意见类：取得相关部门书面批复（同意），完成时间为批复函书面时间或下游部门启动工作时间；2、证件类：取得相关证件，完成时间为证件书面时间或下游部门启动工作时间。3、未取得书面证明，但实质已取得同意意见，原则评分不超过80分，如后期发现不属实，酌情双倍扣减4工程建设类节点：完成时间以书面验收记录（合格）、交接记录（如需）签署日期为准5体系制度建设类：以通过审批正式发布时间作为工作完成时间。难易度修正原则1挑战目标：如目标设置难度很大，经巨大的努力仅可恰好完成，由业务部门经分管领导确认后提起，经计划运营审核后上报至总经理，通过审批后，可酌情将起评分数由原75分提高至80分。2如单项目标设置过于宽松，未体现经努力实现目标的原则，原则该项目标评分不超过80分。工作执行力考核细则175分起评，恰好完成计75分，计划中额外增加或未覆盖的工作，可纳入该项考核，考核标准参加其他考评细则。2报表提交：未及时上报报表，每项*次项扣2分，每周汇总进行公示，月底按公示结果进行考评。当月统计第一名，在原评分基础上加5分，最后一面在原评分基础上减5分。3任务督办：运营例会、专题会等会议交办任务、领导交办的任务纳入此项进行考核。视任务重要性、完成及时性、推动力、主动性、工作质量进行综合考评，考评标准参找综合评估类进行分级考核，每项*天原则扣分不少于3分，视工作效果酌情可加2-5分。4负面行为：工作推动力不足、被动等待、未及时反馈、牵头工作未及时跟进、部门间沟通不畅、相互推诿、指责、工作效率明显低效等消极负面行为，视情况酌情扣5-25分/项*次。5沟通不善：工作未沟通直接列入工作计划或直接在运营会上要求协调，每次扣2分，扣完为止。6工作审核：工作成果未经部门负责人或分管领导审核（如需）擅自上报，导致后期反复修改、工作降效，酌情扣2-5分每次*项7权责、制度执行：未有效执行权责体系推进工作，或因计划组织脱节，导致后续工作不得不违反公司规定或权责以达成节点，主责部门每次扣5分。8各项评分可叠加计算支持性文件4.1【FXQD-JH-004计划变更审批流程】相关记录5.1FXQD-JH03-R01《季度绩效目标模板》5.2FXQD-JH03-R02《年度绩效目标模板》附件一：FXQD-JH03-R01《季度绩效目标模板》青岛蓝海新港城置业有限公司2014年XX季度XX部绩效目标绩效内容权重绩效目标遗留工作0%1、季度重点工作或指挑战指标X%起评分数80分。1、战略职责（80%）标2、季度其他工作2、工作执行力考核（10%）10%详见工作执行力考评原则3、部门合作（10%）界面管理+合作精神10%部门之间工作界面清晰,工作有计划、遇事不推诿,有良好的大局意识，确保工作良好运转，无“真空地带”。-部门各项对外输出工作责任人清晰，计划明确；-部门间重要界面应有书面记录；-部门能够按时、保质对外输出工作结果。主动合作，乐于帮助，敢于担当，积极推动工作开展-有良好的合作意识，能够主动向合作部门反馈意见或建议；-都能够换位思考，主动从对方的角度来看待问题，查找自身不足；-勇于担当，对于所赋予的工作职责不畏难、不推诿。合计　部门负责人：分管领导：总经理：附件二：FXQD-JH03-R02《年度绩效目标模板》青岛蓝海新港城置业有限公司XXX年XXX部绩效目标绩效内容权重绩效目标1、重点工作（75%）2、工作执行力考核5%详见工作执行力考评原则3、部门间合作5%部门之间工作界面清晰,工作有计划、遇事不推诿,有良好的大局意识，确保工作良好运转，无“真空地带”。-部门各项对外输出工作责任人清晰，计划明确；-部门间重要界面应有书面记录；-部门能够按时、保质对外输出工作结果。主动合作，乐于帮助，敢于担当，积极推动工作开展-有良好的合作意识，能够主动向合作部门反馈意见或建议；-都能够换位思考，主动从对方的角度来看待问题，查找自身不足；-勇于担当，对于所赋予的工作职责不畏难、不推诿。4、内部管理（15%）招待费用控制X%与预算比较，达到目标值得75分（即完成率100%），超额完成业绩指标最高得分100分（即完成率为133%以上），低于目标值的按比例折算资金支出控制X%与预算比较，达到目标值得100分（即完成率100%），按实际完成比例折算目标成本控制X%与预算比较，达到目标值得75分（即完成率100%），超额完成业绩指标最高得分100分（即完成率为133%以上），低于目标值的按比例折算管理提升X%合计　部门负责人：分管领导：总经理：