52PMP前三章的课件知识点,干货收藏

项目管理知识体系指南PMBOK第五版该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：第一章~第三章简介•在整本PMBOK中，第一章到第三章内容，看似彼此相互独立，但是其实是整个项目管理10大知识领域和5大过程组的构建基础；•这三章内容是PMP这座大厦的基石•这三章难度相对于其他章节来说，最容易，却最易犯错第一章引论这一章说的啥?一.项目的由来在谈及项目之前，我们先想一想，我们在实际工作中，所处的位置。诚然，我们这个时代，是个开创的时代，创业也成了这个时代的主题。我们可能在一家企业里勤勤恳恳的工(da)作(za),也有可能已经走出了创业的这一步，有了自己的团队。这个时代，不是单打独斗的年代。我们都处在组织里一.项目的由来➢组织：就是人们有目的组织起来的社会单元。这个年代，不是单打独斗的年代，人人都要依赖组织。组织，需要两个或者两个以上的多个个体组成。比如：你工作的公司，你工作的政府部门，你自己开的工作室，你自己拉起来的团队，都可以称之为组织。当然，组织不是凭空产生的，之所以大家会聚合在一起，是因为商业价值一.项目的由来➢商业价值：组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形资产和无形资产。➢战略计划：又叫战略业务目标。组织经常利用项目去实现组织战略和目标，获取更大的商业价值。一.项目的由来组织商业价值战略计划二.什么是项目？为创造独特产品，服务和成果而进行的临时性工作。目的：实现组织战略和目标➢项目的产品(可交付成果)是独特的➢项目的交付时间是临时的➢项目的工作是渐进明细的二.什么是项目?项目的三大特性特性说明临时性独特性渐进明细性二.什么是项目?项目的可交付成果对象说明案例产品服务成果二.什么是项目?项目和运营的区别类别项目运营二.什么是项目?共性1.由人来做2.受制约因素的限制3.需要规划，执行和监控4.为实现组织的目标或战略计划二.什么是项目?例题:以下哪个不是项目的可交付成果？P13A.项目管理团队所编制的项目管理计划B.批量生产的汽车零配件C.学校新开发的课程D.研究课题所发现的知识三.项目的小伙伴们项目组合,项目集合,项目，如同一个三世同堂的关系(三个小伙伴)项目集：一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集合项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益（关注利益）项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集，子项目组合和运营工作，项目组合会对所管辖的项目进行优先级排序，确保组织做正确的工作。三.项目的小伙伴们项目集经理项目组合经理三.项目的小伙伴们例题:当两个项目有内在依赖关系，为了获得更好的利益，应该采用哪种管理方法？P16A.项目管理B.运营管理C.项目组合管理D.项目集管理补充：组织级项目管理OPM➢是一种战略执行框架指立足于企业管理角度，从实现企业运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标三.项目的两个小伙伴四.什么是项目管理?项目管理，就是针对项目的管理。项目管理就是将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。识别需求管理干系人平衡相互竞争的项目制约因素四.什么是项目管理?项目管理的五大过程组:五.什么是基于项目的组织？基于项目的组织(PBO)在PBO中，大部分工作都被当做项目来做，并／或按项目方式而非职能方式进行管理。三种组织（职能型、矩阵型、项目型）都可以建立PBO，以减轻“等级制度和衙门主义”对项目的不良影响。➢建立临时机构来开展工作➢可以减轻组织中的层级主义和官僚主义➢考核依据是最终结果，与职位或政治无关练习1.项目集是()A.持续较长时间（超过一年以上）的一系列相关任务组合B.一组相互关联且被协调的项目C.建设费用超过一亿美元的大项目D.用于归集各项目的名词，以便每个项目都隶属某个项目集练习2.在组织战略发生变化之后，以下哪一项也要发生变化()A.项目范围B.项目集管理C.项目组合范围D.子项目范围3.公司会议需要确定计划后五年的一系列项目，与会者结合公司战略目标展开激烈的讨论，会议最后形成项目的一个优先级清单，他们正在做的是()A.组织级项目管理B.项目管理C.项目组合管理D.项目集管理4.在范围，时间，成本和质量等项目制约因素中，通常()A.范围是最重要的B.质量是最重要的C.由管理层决定哪个更重要D.由项目经理决定哪个更重要5.关于组织级项目管理(OPM),描述错误的是()A.OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理，项目集管理，项目组合管理及组织驱动实战B.可以提升组织能力，支持战略目标C.指导组织测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践D.OPM就是仅仅把项目，项目集合项目组合管理的原则和实践联系起来，从而提升组织能力练习第二章组织影响项目生命周期这一章说的啥?一.组织对项目的影响在前一章，我们提到了组织。我们所在的组织，会对我们的项目产生的影响不言而喻，比如：组织的商业价值和战略计划会对我们选择和完成项目有着决定性的影响。那么，不同的组织架构，会如何影响到我们的项目呢？一.组织对项目的影响➢职能型组织顾名思义，职能型组织，即以职能型划分；这是一种传统的组织层级结构。一.组织对项目的影响➢职能型组织特点：所有下属部门都以职能来划分，有明确的上下级关系。从最高层往下的一种树形结构划分。优点：1.员工有“家”可归2.有利于专业技术的提高3.便于对专家进行管理缺点：1.项目经理不是全职2.项目经理在此种架构下基本无权一.组织对项目的影响➢矩阵型组织矩阵型组织兼具职能型和项目型的特征。在矩阵型组织中，团队成员有两个上级(职能经理和项目经理)，需要双重汇报。按照项目经理和职能经理的权力大小划分，一般又分为弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵PMI推崇，考题默认一.组织对项目的影响➢弱矩阵型组织一.组织对项目的影响➢平衡矩阵型组织一.组织对项目的影响➢强矩阵型组织一.组织对项目的影响➢强矩阵型组织优点：1.改善了项目经理对资源的控制2.促进了跨部门的协调3.成员有”家”可归缺点：1.对项目成员没有足够的权力2.与职能经理之间存在利益冲突3.组织结构的复杂度增加，沟通复杂4.管理难度较大，需要大量规章制度和程序5.资源的争夺一.组织对项目的影响➢项目型组织在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。优点：1.项目经理全权大，全职2.团队成员忠于项目3.项目内有效沟通,便于进行团队建设4.决策速度快缺点：1.无家可归2.重复配置设备和人员，资源使用效率低下一.组织对项目的影响➢项目型组织一.组织对项目的影响➢复合型组织一.组织对项目的影响二.事业环境因素和组织过程资产任何或者全部与过程相关的资产，用于帮助项目的成功。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。二.事业环境因素和组织过程资产项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。二.事业环境因素和组织过程资产三.项目干系人三.项目干系人客户/用户使用项目产品，服务或者成果的个人或者组织客户：指购买项目产品的个人或者组织用户：直接使用项目产品的个人或者组织发起人三.项目干系人1.提供资源和支持的个人或者团队，负责为成功创造条件2.项目得到正式批准前发起人始终领导着项目3.与客户一起对可交付成果正式验收三.项目干系人项目管理办公室PMO，一个与项目有关系的组织部门，可以简单的理解为一个对项目提供支持的部门。主要职能包括：对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的沟通进行协调。三.项目干系人项目管理办公室对项目提供行政支持对项目提供支持，对项目施加一定的控制直接管理项目，对项目直接负责三.项目干系人项目经理由执行组织委派的实现项目目标的个人。项目经理在与干系人的沟通中负主要责任。需要的技能包括如下几个方面:特定应用领域的技能通用管理方面的能力知识能力:项目经理对项目管理了解多少。实践能力:项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。个人能力:项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。项目团队三.项目干系人项目管理团队从事管理和领导项目团队的工作项目执行团队具体执行项目工作的团队四.项目治理➢项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能,确保干系人的需要或目标，规范地管理项目以最大化项目价值，并保证项目符合业务战略。➢项目治理就是通过一套制度体系来建立并维持项目交易中的一种良好秩序的过程，而这种秩序就是规定各主要利益相关者应该怎样的五.生命周期PLC(ProductLifeCycle)与组织的制造与控制要求决定，包括项目和运营。简单来说，产品生命周期，就是一个产品从生(包括如何生)到死。比如：一栋楼从计划到建成，到最后拆毁的过程。产品研发产品导入成长期成熟期衰退期退出期五.生命周期项目从启动到收尾的一系列阶段，通常按顺序排列简单来说，项目生命周期，就是一个项目从生(包括如何生)到死。启动项目组织与准备执行项目工作结束项目五.生命周期强调阶段管理（阶段是以一个或者多个可交付成果完成为标志）。阶段划分便于管理和控制。➢阶段开始➢阶段结束五.生命周期项目生命周期特征五.生命周期五.生命周期又称为：五大过程组启动规划执行监控收尾五.生命周期项目生产与运营启动规划执行监控收尾启动准备执行结束五.阶段与阶段的关系当项目包含一个以上的阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而，在某些情况下，阶段交叠或并行可能有利于项目。在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始五.阶段与阶段的关系在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。六.三种生命周期类型1.需求明确2.产品清晰3.变更小4.风险低六.三种生命周期类型在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。六.三种生命周期类型1.降低项目复杂性2.不断变化范围3.适于大型复杂项目4.综合考虑经验教训六.三种生命周期类型适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念。与迭代和增量型的不同在于，迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚焦于规划活动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程、适用于敏捷方法六.三种生命周期类型练习1.在项目计划形成之前，谁对项目负责()A.高级管理层B.项目发起人C.职能经理D.项目经理2.在项目实施过程中，在你不知道的情况