三、 市场定位1

2004.10.30湖南理工学院经济与管理系四市场定位主讲：王淑霞力士香皂•不是清洁、杀菌，而是美容•通过国际影星推荐，力士很快获得全球认知70多年来，力士与世界著名影星签约。包括索菲亚·罗兰简·芳达伊丽莎白·泰勒奥德丽·赫本舒肤佳香皂•舒肤佳香皂含有抗菌活性成份迪保肤•清洗过程能有效去除皮肤表面的暂留微生物•清洗后，能有效抑制皮肤表面细菌的再生品牌认知度：“舒肤佳”为79.8％，力士为68.7％•“海飞丝”——头屑去无踪，秀发更出众；•“飘柔”——头发飘逸柔顺，洗发护发二合一；•“潘婷”——含维他原B5，令头发健康、加倍亮泽；•“润妍”——让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放；思考：舒肤佳——除菌力士——美容高露洁——防蛀海飞丝——去屑原因？（一）定位创造了差异•当今环境的特点：产品爆炸、知识爆炸、讯息爆炸产品、信息的均质化、类像化、广告宣传的大众化艾·里斯和杰·屈特在70年代提出定位理论。1979年出版的《广告攻心战略－－品牌定位》(Positioning：BattleforYourMind台湾刘毅志译)是该理论的代表作。它主张在广告策略中运用定位这一新的沟通方法，创造更有效的传播效果。J·TroutA·Ries屈特和莱斯开初在广告公司工作，后创立自己的公司——屈特莱斯顾问公司，为多家美国主要公司拟定行销和广告策略。因其名人地位，他们每次演讲收人高达1—2万美元，每一工作日收费约1.5万美元。有人评论说：“屈特和莱斯擅长于适度简化事物，去掉不相关的细节，然后单刀直入提出重点。”•艾·里斯指出，定位的基本目的就是要“突破过多传播的屏障”，“把进入潜在顾客的心智作为首要之图”。定位是一种攻心战略。定位不是去创造某种新奇的与众不同的东西，而是去操作已存在于消费者心中的东西。•简单地说，定位是一种在消费者心智中的位序序列中为一个品牌建立一定的位置。什么是定位企业根据消费者的需求和自身的情况，决定向目标顾客推出多少差异以及推出哪些差异以区别于竞争对手，从而使自己的公司及其产品在消费者心目中建立特定的形象。1、差异存在于消费者心中•定位正是为了求得消费者心中的差异，其以研究消费者心智作为主要研究对象，企图突破存在于消费者心智中的各种传播障碍，那么，消费者的心理障碍是什么呢?2、消费者只接受简单而有限的信息•（1）消费者的心智：一个不够大的容器•消费者大脑储存信息的容量非常有限，根据美国哈佛大学米勒博士的研究，一般人类心智不能同时与七个以上的单位打交道。（2）消费者喜简烦杂消费者面临过多产品品牌和纷繁的讯息时，不太大的心智容量不可能去掌握产品的每一细节和全面情况。“为了应付这种复杂，人们学会了把一切简化”；“为了与产品爆炸相抗衡，人们学会了在心智上划分等级，也许最好是把它看作是心智上的一系列阶梯，每阶是一个品牌，而每一梯代表一类不同的产品”。（3）消费者接受心理的保守性艾·里斯曾说“人的心智拒绝其所不能计算的资讯，它只接受与现行的心智状态相符合的新的资讯，而把其它一切过滤”。“你只看到你所期望的事物”。所谓现行的心智状态就是指消费者心中已有的心理小阶梯。这种心智状态决定了人的接受期待的方向和视野。决定着人们喜欢与不喜欢、想看与不想看、能看到或不能看到的东西与范围。人们往往对这一范围外的东西有严重的抵触情绪，视而不见，听而不闻。而只接受与现行心智状态相符合的资讯，只看到自己所期待的事物。（4）消费者接受心理的可塑性消费者的认知结构具有一定的保守性和顽固性，同时在一定条件下具有可变性和可塑性。这种改变是消费者现行心智状态基础上的改变。艾·里斯认为，广告可以在消费者心中“创造一种新的次序”，当然，“要想把一个新的观念或产品搬进人的心智中，你必须先把一个旧的搬出去才行”。“旧的观念一旦被推翻之后，推销一个新观念常是易于反掌。事实上人们是主动地寻求新观念以填补空隙”。3、定位借助的是一种位序符号定位正是为适合消费者简化的心理要求提供给消费者一个最简化的信息。它不是去说产品如何如何，而是借助数列代码中的位序符号，爬上了男男女女的心智小阶梯。位相当于阶、序相当于梯、位序的交织组合构成了位序网络。这种位序网络使复杂的世界变得简化，是消费者面对复杂生活环境压力的一种便利的解决捷径。它只需要创造一定讯息，将品牌定位在消费者心智梯阶(位序)的某一位置上，或者重新建构一定的心智梯阶(位序)，以使自己的品牌在这个梯阶(位序)中占有一定的位置，便可完成产品(品牌)的“复杂”诉求过程。4、定位的位序创造了存在于消费者心中的差异定位在位序网络中所创造的差异表现在势差和类差上。同一类产品(同一序)中存在着不同的品牌，不同的品牌在消费者心智中有着不同的阶(位置)，不同的阶之间存在着差异，其所体现的差异即为势差。产品位序网络中存在着不同的类别(序)，各类别之间存在着差异，其所体现的差异即为类差。序1序2序3序4位一位二位三位四类差图：定位的势差和类差关系图势差（二）定位的寻找与位序的确立--定位图•定位图是一种将复杂问题简单化的方法。它将定位的复杂思考具体操作化，把竞争品牌的品牌识别、品牌认知等状况，直观地、简洁地在二维坐标图中描绘出来。通过比较差异，解决有关的定位问题。定位图的坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子。所谓特征因子就是消费者评价品牌的最具代表性的因素。消费者评价品牌的因素很多，但为直观、简单地运用定位图(多因素分析可运用排比图)，我们只选取两个因素，作为定位图的横纵坐标。如何在复杂的诸因素中找对两个特征因子通过消费者的调查来寻找。通过市场调查了解影响消费者购买决策的诸因素及消费者对其重视程度，然后通过统计分析确定两项对消费者决策影响最大的因子定位图上的各个点代表着市场上的主要品牌对应的特征因子值，其位置代表着消费者对各品牌在各关键特征因子上的表现的评价。定位图直观地显示了消费者对各种品牌的产品性质及之间的差异的认知，在图中，只要两点不重叠就说明它们之间存在着差异。而纵、横向距离的大小则表示它们在这两方面特征因子上的差异大小。1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司被菲力浦·莫里斯公司(PM)收购，PM公司这个烟草业的巨人，使“万宝路”牌香烟成为世界第一品牌，面对日益高涨的“反吸烟”运动，为分散经营风险，他们决定进入啤酒行业。“老八”的尴尬(布希公司的百威居老大)，使PM公司决定再创啤酒中的“万宝路”。在做出营销决策前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现：若按使用率即啤酒市场细分，啤酒饮用者可分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量只有重度使用者的1／8，他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层，年龄多在30岁左右，每天看电视3.5小时以上，爱好体育运动。当时的市场情况如下图：Case1米勒１淡浓米勒２米勒３苦甜图：米勒啤酒定位图其时，“海雷夫”牌啤酒作为米勒公司的“旗舰”，在许多消费者心目中是一种“价高质优”的“精品啤酒”，深受高收入者欢迎，但这些人多是—些重度使用者(见图米勒1)。米勒公司决定重新定位，以轻度使用者作为目标市场，推出淡啤酒(如图米勒2)，当时还没有一种全国性的淡啤酒，只有少数几种地区性的品牌。甚至有些淡啤酒推出后却失败了，如盖柏林格(Gablingers)。冒着失败的危险“海雷夫”凭“欢迎米勒时间的到来”的普通劳动者在一日劳作后畅饮“海雷夫”的广告，深深地烙在了消费者心里，于是当劳动大众辛勤一天后想寻找痛饮的畅快时，便自然想起米勒的“海雷夫”，“哦，米勒时刻到了”。到1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅决于AB公司的百威啤酒，名列第二。而米勒推出淡啤酒一年后，施立兹才推出淡啤酒；三年后，美国市场上共有22种淡啤酒。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另—个细分市场――低热度啤酒市场(如图米勒3)，因为，美国各地“保护健康运动”方兴未艾，人们担心发胖。当时已有低热度啤酒出现，但销路不佳，1971年，米勒公司的低热度啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势遍及美国各地，仅“莱特”一项当年的广告费就达1100万美元，公众对“莱特”的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外，不得不扩大生产规模。堵住了起初啤酒商对米勒公司的批评“十分不慎重地进入了—个根本不存在的市场”。1980年，“莱特”位于“百威”、“海雷夫”之后，列第三位。（三）定位的战略选择1、针锋相对式定位，又称迎头定位。把产品定在与竞争者相似的位置上，同竞争者争夺同一细分市场。是一种“对着干”的定位方式。把产品定在与竞争者相似的位置上，同竞争者争夺同一细分市场。实行这种定位战略的企业，必须具备以下条件：①能比竞争者生产出更好的产品；②该市场容量足够吸纳这两个竞争者的产品；③比竞争者有更多的资源和实力。例：肯德基与麦当劳联通与移动2、另辟蹊径式，又称避强定位避开强有力的竞争对象，根据自己条件取得相对优势，即宣传自己与众不同的特色，在某些有价值的产品属性上取得领先地位。当企业意识到自己无力与同行业强大的竞争者相抗衡从而获得绝对优势地位时，可根据自己的条件取得相对优势，即突出宣传自己与众不同的特色，在某些有价值的产品属性上取得领先地位。例：七喜——非可乐，不含咖啡因五谷道场——非油炸，更健康创维——健康电视,不闪的,健康的3、填空补缺式定位寻找新的尚未被占领，但为许多消费者所重视的位置，填补市场上的空位。这种定位战略有两种情况：（1）这部分潜在市场即营销机会没有被发现，在这种情况下，企业容易取得成功。例：乳品市场蒙牛、伊利、光明等一统天下，如何突破？智强核桃奶银鹭花生奶汇源纤体奶（2）许多许多企业发现了这部分潜在市场，但无力去占领，这就需要有足够的实力才能取得成功。例：亚都加湿器农夫果园——混合果汁三种水果在里面,喝前摇一摇•4、重新定位（1）重新定位的前提原有定位不能达到营销目标发展新市场的需要竞争的需要（2）重新定位的风险企业内部形成共识的困难重新定位有很高风险消费者认同的困难资金投入的困难Case2润妍：三年准备，一年败北•世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。•在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。经过了长达3年的市场调查和概念测试，2000年润妍终于登上了起跑线。而同是在2000年，联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——黑芝麻洗发水。两年后，夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白；而宝洁却对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，于是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。润妍的失败和很多因素有关。润妍采用和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍。润妍把目标消费群体定位在高知识城市白领女性，而这个群体现在对黑头发并不感冒；针对该人群的高价格，又不能被黑头发目标消费群体接受；润妍还沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，但新品牌润妍并没有“压榨”经销商的资本，润妍的价格政策，导致经销商对其采取了抵制态度；润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播