浪潮集团半年总结报告

1of43孙丕恕全面贯彻“以客户为关注焦点”的企业文化努力完成下半年的各项任务2of43目录一、2004财年上半年经营状况二、中国IT形势分析三、经营模式与经营理念的思考四、主要行动措施3of43项目累计计划累计实际完成（%）去年同期比去年同期增减（%）销售收入430,952.70362,561.2284.13%169,937.54113.35%毛利55,561.5946,222.3983.19%16,863.02174.11%一、上半财年经营状况集团总体完成情况（单位：万元）4of43中国IT市场迎来下一个黄金时代亿元人民币总量2003200420052006200720082.5205.8884.1934.9695.8883.5392.9662.5202003-2008平均增长率18.5%信息化投入出现高速增长二、中国IT形势分析5of43中国IT市场增长的动力01000200030004000500060008085909500050308过去23年完成1.5万亿元未来5年将达2万亿元中国IT支出规模单位：亿元人民币二、中国IT形势分析6of43至关重要的五年中国经济持续增长的5年新一代领导集体大展宏图的5年电子政务走向实用的5年WTO跨过保护期的5年奥运商机全面启动的5年大型企业IT应用从有到精的5年中小企业IT应用从无到有的5年从政府和厂商推动转向“用户自发需求”的5年二、中国IT形势分析7of43行业市场依然是中国IT市场的主动力数据来源:CCWResearch2003,11行业市场占中国IT总支出的81.2%商用市场,59%教育,8%政府,14%二、中国IT形势分析8of43大型企业信息化投资规模巨大除金融、电信外，汽车、钢铁和石化等行业大型企业投资规模巨大500万以下52%5000万以上9%2001-5000万14%1000-2001万11%501-1000万14%二、中国IT形势分析9of432003-2008年大型企业信息化从有到精建设阶段处于成熟和业务整合阶段企业超过50%17%43%16%35%33%20082003年份4%成熟阶段业务整合系统整合系统建设基础网络单机应用无应用36%15%二、中国IT形势分析10of432003-2008年中小企业信息化从无到有无应用企业仅15%62%2%2%3%20082003年份0.2%成熟阶段业务整合系统整合系统建设基础网络单机应用无应用1.8%15%26%10%8%15%55%成熟阶段业务整合系统整合系统建设基础网络单机应用无应用二、中国IT形势分析11of432004年大型企业信息化将以18%高速增长市场总体CAGR：18%销售额CAGR26%36%5%662781服务软件硬件亿元人民币软件、服务超过硬件22%26%52%24%30%46%20022004二、中国IT形势分析12of43软件、服务远低于硬件2004年中小企业信息化将以30%高速增长市场总体CAGR：18.5%销售额CAGR39%49%25%8071049服务软件硬件亿元人民币11%13%76%12%15%73%20022008二、中国IT形势分析13of43国内厂商普遍缺乏核心技术能力的弱点被放大国内厂商性价比优势丧失具有海量销售特征的标准化IT产品，竞争几近底线国际厂商全面发力特色发展积极创新04—08年中外厂商决定性的五年突围之路二、中国IT形势分析14of43“地市争夺战”推出特价机型争夺联想渠道联想“整合服务”原来的大区规划为19个分区、关注大型行业市场IBM“随需所变”实时响应、可变的成本结构、专注于提高核心竞争力、坚韧不拔HP二、中国IT形势分析竞争形势15of43KAMAM中小企业大区跨国/超大企业成长型中小企业大中/政/教渠道运做行业客户市场客户ISV/SI/行业代理/分销商直销中央公检法、军队交通、能源等其它政府、企业、教育区域产品销售经理纵向客户销售团队产品经理电话销售产品及市场推广项目管理及销售支持营销市场研究及业务发展经销商分销商渠道16of43三、经营模式与经营理念的思考1、企业使命使命（产业定位）：先进的计算平台产品供应商、领先的行业应用方案供应商。17of43对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识——渠道销售现状初步建立了分销、代理、行代的销售体系和遍布全国的销售网络主导产品具备了相当的规模，奠定了持续发展的基础提升了品牌知名度，降低了资金风险问题由于品牌及产品竞争能力与IBM、HP、DELL、SAP等有一定的差距，再加上不能直接接触客户，很难发展有规模的、大的ISV、SI。高端市场，渠道难以覆盖在渠道的管理上，对市场线索的追踪不够对分销与渠道扁平化需要不断的认识和提高三、经营模式与经营理念的思考2、经营模式的思考18of43对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识（续）——行业销售现状行业和大客户销售曾经是浪潮获胜的主要手段，历史上行业销售曾占总销售量的60％以上。税务、烟草、中石化、中石油、军队有较好的市场占有率麦肯锡认为，行业销售对渠道和整体销量的带动作用在70％以上问题首先没有按行业对客户进行分类第二，没有设置行业销售经理，尤其是在北京总部行业能力严重不足。我们行业市场的覆盖范围窄、优势行业数量不多。即使已进入的行业，也不是公司全线产品的进入，整体规模偏小。结果行业销售的弱化导致我们离客户越来越远，远离客户导致我们不了解客户需求，对今后的市场和技术发展趋势也难以做出准确的判断。结论市场是公司的短板，行业是市场的短板。三、经营模式与经营理念的思考经营模式的思考（续）19of43区域市场现状浪潮（北京）公司：服务器在全国27个省份有市场人员、PC11个省市，浪潮软件15个省，浪潮通软20个省，商用公司6大区21个省、数控公司7个大区对应军区。问题区域市场在全国的数量还不够整体形象没有建立没有融入当地社会结论要贴近客户，除了加强行业外，还要强化区域市场三、经营模式与经营理念的思考经营模式的思考（续）20of43渠道销售行业销售产品销售合作伙伴最终用户协同销售客户关系客户需求产品解决方案合作伙伴关系合作伙伴利润对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识（续）三、经营模式与经营理念的思考经营模式的思考（续）21of43三、经营模式与经营理念的思考3、经营理念的思考市场的核心作用没有得到充分体现集团领导对市场的重视、研究不够班子里研究市场少，没有抓市场的老总，集团层面也没有相应的部门。没有建立以市场目标为核心的全体人员的绩效考核体系丢单原因不完全在市场，但只考核市场，技术、管理、服务不考核项目实施、技术服务对销售的影响。公司对市场建设的投入不够把非一流的产品卖给一流的客户，我们靠什么？22of43三、经营模式与经营理念的思考4、离客户远了获取市场信息的两个途径直接接触客户客户经理代理渠道渠道经理公司两类产品的销售方式平台产品行业/大、中客户行业应用产品行业客户需求高端行业（金融、电信）-不关注具体设备，关注业务发展方向，国外品牌比较强势各大部委-年度采购计划—才能制订我们的行业战略我们的问题：缺少客户经理，无法真正了解客户需求，不知道客户在哪里。23of43四、主要行动措施市场体系与市场队伍建设是公司核心竞争力最主要的部分。市场是一切行动的原动力全面贯彻“以客户为关注焦点”的企业文化。1、树立以市场为核心的经营理念24of43Server、ERP等主导产业在过去的时间里取得了较大的成绩。要敢于寻找更大的ISV和SI更准确地获得客户信息，并直接或间接地帮助我们完成销售。考核渠道管理的好坏，不仅要看渠道帮我们销售了多少产品，还要关注渠道为我们提供了多少销售线索。坚持分销与渠道扁平相结合，充分发挥渠道的主力军作用。四、主要行动措施2、渠道建设25of43市场是公司的短板，行业是市场的短板。加强行业攻击力，行业的开拓对渠道、品牌等具有强有力的拉动作用。更准确直接地把握用户需求，更贴近客户，但并不意味着我们要直销。公司在北京建立行业拓展总部，加强税务、金融、烟草、质监、中储粮、公检法等行业的市场开拓。成立山东市场平台，有效整合资源，加强区域行业市场开拓。希望各个业务单位在全国其它区域加强行业客户经理队伍的建设四、主要行动措施3、加强行业客户经理建设26of43注：红线为主汇报蓝线为功能性汇报黄线为业务追踪产业单位总经理行业拓展总部总经理总部行业总监（原5个产业单位）总部行业总监（新行业）产品单位区域经理技术支持渠道经理其他行业经理CEOCMO平台总经理业务追踪总部行业拓展部市场部区域平台烟草、地税行业经理四、主要行动措施加强行业客户经理建设27of43行业拓展总部张磊任行业拓展总部总经理韩宪涛、孙成通、袁安军、郭继军、候伟为行业客户总监，分别负责税务、金融、烟草、中储粮、公检法等5个行业田金芳为行业客户经理，负责质监行业杨良为公共关系总监，调入行业拓展总部，负责国家发改委、信息产业部、科技部和国家商务部的公共关系疏通和维持。三、主要行动措施3、加强行业客户经理建设28of43山东平台人员：山东平台由浪潮(北京)公司、浪潮软件、浪潮通软和浪潮商用公司以及金融事业部的市场人员组成。冷严凌为山东平台总经理，宋建民、王宜强、宋若翔为山东平台副总经理。山东平台成立行业客户部上述五个单位负责行业客户关系的市场人员调入山东平台行业客户部。各产业单位的产品区域经理、负责渠道的人员（即除了行业客户经理外）仍在原单位。调入山东平台行业客户部的人员：孙海波、王中泉、张雪梅、刁广东、高建杰、王洪国、赵亚宁、侯同敬、贺志红、程丽军、王青松、安存良、邹镭、刘自明、单锦华、聂贵迎。四、主要行动措施加强行业客户经理建设29of43注：红线为主汇报蓝线为功能性汇报黄线为业务追踪产业单位总经理行业拓展总部总经理总部行业总监（原5个产业单位）总部行业总监（新行业）总部行业拓展部四、主要行动措施1、行业拓展总部总经理承担各个产品在行业总部的销售指标2、行业总监承担分管行业在总部的指标3、产业单位总经理承担所分管产品在全行业的销售指标4、在总部，行业总监与产业单位在分管行业总部的任务相同，也与行业拓展总部总经理在本行业的任务相同，互为“镜像”。行业拓展总部30of43注：红线为主汇报蓝线为功能性汇报黄线为业务追踪产业单位总经理产品单位区域经理技术支持渠道经理其他行业经理平台总经理业务追踪区域平台烟草、地税行业经理四、主要行动措施1、各个产业在区域平台的销售指标由平台总经理承担2、产品单位在区域平台的销售指标由产品单位区域经理承担3、产业单位各个区域销售指标之和由产业单位总经理承担4、在区域市场，产品单位总经理、产品单位区域经理和平台总经理的任务是相同的，业绩重复计算。区域平台31of43三、主要行动措施各区域平台要统一面孔、协调一致面向客户在区域选一位临时负责人（不一定和山东、上海一样）名片体系的统一（以上海为例）4、Oneface面向客户32of43杜辉上海公司总经理上海浪潮通软科技有限公司地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼邮编：200050电话:[phone]传真:[phone]手机：[phone]E-mail：[e-mail]网址：上海平台通软统一的名片体系杜辉总经理企业管理软件浪潮集团上海分公司地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼邮编：200050电话:[phone]传真:[phone]手机：[phone]E-mail：[e-mail]网址：杜辉副总经理总经理/企业管理软件浪潮集团上海分公司地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼邮编：200050电话:[phone]传真:[phone]手机：13917380