《管理学》第8章-组织设计

组织设计第8章《管理学.》周三多MANAGEMENT《管理学》MANAGEMENT第8章组织设计第1节组织与组织设计第2节组织的部门化第3节组织的层级化《管理学》MANAGEMENT组织与组织设计《管理学》MANAGEMENT一、组织设计的必要性组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。《管理学》MANAGEMENT组织设计涉及的工作内容横向的管理部门设计组织设计纵向的管理层级设计《管理学》MANAGEMENT一、组织设计的必要性（一）组织设计的概念组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。《管理学》MANAGEMENT组织设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动,无法安排组织中每一个人的每一项具体工作；现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计组织设计《管理学》MANAGEMENT组织设计的目的1通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求；2能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源；3协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任；4有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计《管理学》MANAGEMENT二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计是涉及的六个关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。《管理学》MANAGEMENT•管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。是组织内部对工作的正式安排。《管理学》MANAGEMENT例：系统示意图11总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管《管理学》MANAGEMENT部门设计2层级设计3职能与职务的分析与设计1组织设计的主要内容《管理学》MANAGEMENT13组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则（二）组织设计过程中应遵循的基本原则《管理学》MANAGEMENT1234三、组织设计的影响因素《管理学》MANAGEMENT对传统的职位和职能部门进行相应的调整外部环境的不确定程度设计不同类型组织的差别性、整合性程度加强计划和对环境的预测组织间合作（一）环境的影响《管理学》MANAGEMENT单一组织结构建立职能部门建立职能结构建立产品型组织结构（二）战略的影响《管理学》MANAGEMENT高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动柔性、分权化的组织结构规范化、标准化、程序化作业柔性灵活、分权化的组织结构组织往往面临强大的变革压力《管理学》MANAGEMENT（三）技术的影响研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。《管理学》MANAGEMENT•组织结构特性与技术类型的关系：19组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机《管理学》MANAGEMENT•大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（四）组织规模与生命周期的影响《管理学》MANAGEMENT创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段小规模、非官僚制和非规范化偏重于集权制、欠规范呈现官僚制特征僵化、衰退（四）组织规模与生命周期的影响《管理学》MANAGEMENT组织的部门化《管理学》MANAGEMENT组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。《管理学》MANAGEMENT一、组织部门化基本形式总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理（一）职能部门化按照基本活动相似或技能相似设立部门。《管理学》MANAGEMENT（一）职能部门化工厂经理采购经理工程经理会计经理制造经理人事经理《管理学》MANAGEMENT《管理学》MANAGEMENT•优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化的分工要求；强化了控制，避免了重叠；27缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气；部门利益；不利于“多面手”式的人才成长；《管理学》MANAGEMENT（二）产品或服务部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理按照产品或服务的要求对企业活动进行分组（依据产品线来组合工作）。《管理学》MANAGEMENT（二）产品或服务部门化《管理学》MANAGEMENT雅芳雅芳美容时尚用品其他《管理学》MANAGEMENT•优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于加强对企业产品与服务的指导和调整；有利于“多面手”式的管理人才的培养；31缺点：企业需要更多的“多面手”；各个部门同样有可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本；《管理学》MANAGEMENT（三）地域部门化总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，设置部门。《管理学》MANAGEMENT优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。33《管理学》MANAGEMENT（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部根据目标顾客的不同利益需求来划分组织业务活动。《管理学》MANAGEMENT（五）流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。35总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部《管理学》MANAGEMENT•直线制组织结构二、组织结构类型《管理学》MANAGEMENT职能制组织结构二、组织结构类型《管理学》MANAGEMENT直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科二、组织结构类型《管理学》MANAGEMENT事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部二、组织结构类型《管理学》MANAGEMENT《管理学》MANAGEMENT41总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D二、组织结构类型矩阵型结构《管理学》MANAGEMENT动态网络型结构以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。42独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组二、组织结构类型《管理学》MANAGEMENT•虚拟组织•团队结构•无边界组织二、组织结构类型《管理学》MANAGEMENT组织的层级化《管理学》MANAGEMENT组织层级化组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系。组织的层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。《管理学》MANAGEMENT（一）管理层次与管理幅度管理幅度又称为管理跨度或管理宽度，是指一位管理者能够有效地监督、指挥直接下属的人数。管理层次是指管理系统划分的等级数。一、组织层级化与管理幅度《管理学》MANAGEMENT《管理学》MANAGEMENT管理层次与管理幅度成反比例关系。这样就形成了两种结构：扁平式组织结构和锥型式组织结构。《管理学》MANAGEMENT组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：49假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585《管理学》MANAGEMENT（二）管理幅度设计的影响因素50影响因素工作环境•稳定的环境•多变的环境工作内容和性质•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少工作能力•主管的能力•下属的能力工作条件•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性《管理学》MANAGEMENT二、集权与分权•职权的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权是职务范围内的管理权限。职权是指来源于职位的权力，也就是职位所产生的权力。《管理学》MANAGEMENT直线职权参谋职权职能职权职权的三种形式《管理学》MANAGEMENT直线职权直线职权是管理者直接指导下属工作的职权。是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即指挥权。直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。《管理学》MANAGEMENT参谋职权参谋职权是参谋人员（或部门）拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。直线权力是主导，参谋职权是从属。上级参谋人员无权命令下级管理者。《管理学》MANAGEMENT厂长技术部车间主任采购办班组工人《管理学》MANAGEMENT•••直线与参谋的区别？《管理学》MANAGEMENT直线职权和参谋职权的关系直线关系本质是指挥和命令的关系；参谋关系是一种服务和协助的关系。1、区别直线和参谋是按职权关系而不是由部门活动来表达。2、区别：把对组织目标的实现负有直接责任和部门称为直线机构；那些协助直线人员工作而设置的，辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。《管理学》MANAGEMENT•按职权关系来区分（而不是按部门活动）公共关系部部长公共关系部副部长职员甲职员乙职员丙总经理公共关系部采购部生产部市场部《管理学》MANAGEMENT职能职权职能职权是有直线人员向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。即参谋人员或部门的管理者所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。“专家”《管理学》MANAGEMENT由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权管理中职权的来源《管理学》MANAGEMENT集权与分权集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散。《管理学》MANAGEMENT集权与分权较低管理层次做出的决策数量越多、重要性